Se oficializa la creación del Cofed

Por: Ing. Ricardo Ruiz Rodrígues (*)

El proceso de transformación omnicanal requiere una revisión completa de los procesos, estructura y tecnologías del negocio y de su operación logística. Todavía se observan situaciones donde, mismo bajo una aplicación estructurada de dichas direcciones y con el empleo de las tecnologías adecuadas, la empresa no alcanzó los resultados esperados. ¿Cuál sería el motivo?

Para contestar esta inquietud, observamos los casos exitosos de transformación omnicanal e identificamos que existen elementos importantes y complementarios que deben ser seguidos para que se alcance el éxito en este necesario y importante proceso de transformación.

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Presentamos siete elementos clave resultantes de esta observación, que deben recibir igual atención y energía por parte de la empresa y del líder de la operación logística. Descuidarlos ha resultado en problemas, frustraciones e impedimientos en avanzar con la transformación y alcanzar los resultados proyectados.

1. La transformación debe ser una prioridad estratégica para la empresa

La transformación omnicanal afecta a todas las áreas de la empresa, desde ventas hasta finanzas, desde logística hasta tecnología, desde compras hasta marketing. Las empresas que relegan la transformación omnicanal a una único área, o incluso asignan esta misión a un área corporativa de “Proyectos Especiales” sin un compromiso directo establecido con el resto de la empresa, no han podido evolucionar de manera amplia y sostenible en la transformación – debido a la falta de alineación entre áreas. Estas empresas terminan por no aportar una experiencia fluida, intuitiva y sencilla a la experiencia del cliente, que es el concepto central de la omnicanalidad.

Los casos de éxito muestran que el movimiento debe venir desde arriba y con una fuerte dirección estratégica. Es la alta dirección la que tiene que promover e impulsar esta transformación, brindando apoyo y exigiendo el compromiso de cada área para hacer de la omnicanalidad una nueva dinámica de hacer negocios y servir al cliente. Los procesos en un negocio omnicanal traen cambios a todas las etapas de la cadena de valor y alteran la forma en que se toman y controlan las decisiones en la empresa. Por lo tanto, la omnicanalidad necesariamente debe construirse de manera armoniosa y conjunta entre todas las áreas.

2. Diseñar e impulsar la transformación desde la perspectiva del cliente

Hay muchos casos de resultados decepcionantes en la transformación omnicanal porque las empresas diseñaron y ejecutaron este cambio desde su propio punto de vista y de una manera muy técnica, sin preocuparse por entender en detalle cómo se debe interactuar con los consumidores en sus diferentes momentos o situaciones de compra, y de acuerdo con sus preferencias.

En otras palabras, la empresa necesita volverse verdaderamente centrada en el cliente (lo que em inglés se llama Customer Centricity) para que la transición omnicanal traiga los resultados esperados. Ser Customer Centric significa, en primer lugar, conocer en profundidad las preferencias, prioridades y necesidades corrientes del cliente para ofrecerle una Propuesta de Valor coherente y, muchas veces, sorprendente.

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Otro elemento importante de las empresas Customer Centric es que, en el conjunto de indicadores y objetivos de los ejecutivos, se atribuye un peso más relevante a los índices de evolución de la satisfacción y fidelidad del consumidor para definir la premiación periódica (bonus). Esto resulta en que la empresa automaticamente busque centrar más sus energías en proyectos que aporten mejoras tangibles en estos indicadores, generando una rápida y continua evolución positiva en la percepción de valor de parte del cliente.

3. Establezca objetivos compartidos e impactantes

Este elemento complementa al anterior y contribuye en gran medida a que todas las áreas de la organización se comprometan y dediquen energía a ejecutar los cambios en los procesos y reglas de negocio demandadas por la transformación omnicanal. En los casos más exitosos, la alta dirección exige y desarrolla, con el apoyo de Recursos Humanos, un sistema de objetivos según las siguientes reglas de oro:

• Los objetivos empresariales son universales y se distribuyen con mayor peso entre las áreas que mayor impacto tienen sobre ellos. No se debe hacer muchas adaptaciones y versiones de estos objetivos por cada área. Se debe evitar, en la medida de lo posible, atribuir objetivos exclusivos a un área con mucho peso.
• Se debe dar buen peso a objetivos que reflejen la experiencia del cliente al final, o que tengan una alta correlación con la satisfacción (o no) percibida por el cliente en una clara relación causa-efecto. Estas metas deben tener influencia similar a las metas financieras y de resultados.
• El número de objetivos debe ser compatible con la complejidad del negocio, evitando siempre dispersar la atención y energía con muchos objetivos diferentes.
• Estas metas son soberanas sobre otras metas particulares creadas internamente en áreas de la organización. Las metas internas de cada área son importantes, pero deben estar relacionadas a las metas principales de la empresa y deben servir para mitigar riesgos y apoyar cada área en alcanzar estas metas.

Finalmente, es importante reforzar que se deben eligir indicadores y metas fáciles de explicar, medir y calcular, para que esté claro para todos en la empresa caules son los desafíos prioritarios, en cuál punto la organización o área se encuentra, y lo que se debe alcanzar.

4. Alinear la cultura, actitudes y comportamientos de la empresa al nuevo contexto

Aquí, un trabajo conjunto entre la alta dirección y Recursos Humanos, también es fundamental para mapear la Cultura Organizacional e identificar los gaps de comportamiento existentes en la empresa que no son compatibles con lo que se observa en empresas ágiles, dinámicas, flexibles, orientadas al cliente y con altos niveles de satisfacción y compromiso entre sus empleados. Estas características normalmente se encuentran en empresas que han logrado alcanzar niveles exponenciales de crecimiento en volumen de ventas y rentabilidad y están representadas por las siguientes habilidades y actitudes:

• visión amplia de toda la cadena de valor y suministro,
• mentalidad emprendedora,
• alta capacidad de implementación,
• inconformismo,
• colaboración, interacción y conocimiento profundo y detallado de sus clientes.

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Al observar casos de éxito en ejecutar la transformación omnicanal, se identifica claramente en estas  empresas que, desde el principio, han priorizado hacer un buen autoanálisis interno obteniendo un retrato del perfil de comportamiento de sus empleados y líderes. Con eso definen su nueva forma de actuar, mapean las brechas e implementan medidas para alinear las competencias comportamentales de la organización con esta nueva forma.

5. Obsesión por datos e informaciones.

Este factor se refiere a cuánto se preocupa la organización con la calidad de sus decisiones basada en los datos que obtiene de sus operaciones, ventas, clientes y competencia. Esta calidad es fundamental para que la empresa sea capaz de impulsar la agenda de transformación en la dirección y velocidad correctas y también para adaptarse y anticiparse a las tendencias.

En el entorno empresarial actual, el volumen, profundidad y riqueza de información que se puede obtener ( big data ) choca con la real dificultad de transformar  algo que realmente ayude a la empresa, no sólo a gestionar su rutina con eficiencia, sino también a definir correctamente los próximos movimentos. O sea, saber convertir datos en informaciones para tomar las decisiones correctas. Por este motivo, es importante para la empresa crear y desarrollar progresivamente una práctica de gestión basada en datos (data driven organization, en inglés) en conjunto con el proceso de transformación omnicanal.

En muchos de los casos exitosos, la alta dirección impulsó este movimiento, con la creación de un núcleo especializado para estructurar, regir y difundir esta práctica dentro de la empresa, cuidando su evolución en el tiempo. Dependiendo del nivel de madurez de la empresa en este sentido, la transición a esta práctica puede resultar más difícil y llevar más tiempo, por lo que debe comenzar lo antes posible.

Finalmente, es un error pensar que una fuerte cultura basada en datos debilita la intuición, que también es una característica importante para el éxito de las transformaciones y los negocios. De hecho, ambos se complementan y apoyan mutuamente.

6. Diseñar operaciones flexibles y adaptables.

Los negocios omnicanales aportan aún más dinamismo al entorno operativo de la empresa, una vez que las posibilidades de negocio y de servicio al cliente se multiplican. Por esta razón, hay que tener cuidado con el diseño de las operaciones industriales, logísticas, comerciales y de servicios para que puedan fácilmente adaptarse a estos cambios. Desde el diseño de los layouts y procesos, pasando por la selección de los sistemas y terminando en los contratos con los proveedores, siempre hay que prever la necesidad de revisar volumenes y condiciones operativas de manera de adaptarse rápidamente a nuevos contextos y realidades.

Es importante comentar que el desarollo de una operación esencialmente flexible muchas veces no permite alcanzar los costos más bajos posibles en un contrato o operación, pues capacitar una operación para la posibilidad de atender a cambios rápidos tiene su precio.

7. Aprender y evolucionar continuamente (y rapidamente)

Las organizaciones que mejor evolucionan en el dinámico ambiente de negocios actual, son aquellas que valoran la cultura y prática del aprendizaje rápido y continuo, especialmente a partir de los errores observados durante la implementación de mejoras y/o innovaciones.

Es aquí donde entra la práctica de seguir el concepto de desarrollo e implementación de un Producto Mínimo Viable (MVP, en inglés) para iniciar más rápidamente este proceso de aprendizaje que, bajo sucesivas evoluciones, se convertirá en un producto robusto y, sobre todo, que sorprenda al cliente.

Además, las empresas que mejor pratican esta cultura han organizado sus recursos de forma más dinámica, en torno a objetivos comunes, rompiendo la rigidez y dificuldades de comunicación impuestas por el organigrama tradicional. Este tipo de ambiente permite que los nuevos métodos ágiles puedan ser efectivamente aplicados en la resolución de problemas y en el desarrollo de productos y procesos.

(*)Socio-Director de Connexxion Consulting. Especialista en proyectos de optimización, reducción de costes, expansión, transformación digital y automatización de operaciones de suministro y logística en la industria y retail.

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición abril 2023.

La logística inversa se vuelve el método más eficaz para cubrir la demanda de altas devoluciones que se generan después del paso de Papá Noel. En una era donde el e-commerce es un canal cada vez más elegido para hacer las compras con comodidad, los consumidores priorizan las políticas de devolución flexibles.

Según datos publicados por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), la industria de los negocios digitales del país facturó, en el primer semestre del 2023 $2.459.030 millones de pesos. Esto representa un incremento del 125% con respecto al mismo período del año anterior.

Los errores de picking, arrepentimientos y regalos duplicados o idénticos se convierten en desafíos fundamentales para las empresas de logística. “Frente a este contexto ahora los consumidores priorizan políticas de devolución flexibles y la logística inversa se vuelve primordial. La capacidad de devolver productos adquiridos en línea de manera sencilla no solo fortalece la confianza del cliente, sino que también se erige como un factor clave para su fidelización. Por lo tanto, la experiencia de devolución, si no es exitosa, puede resultar en la pérdida de un cliente valioso”, explicó Gabriel García, Director de Operaciones en Celsur Logística.

Logística inversa: 4 medidas clave

La logística inversa no es solo una cuestión de retorno de productos, sino un proceso que demanda una planificación meticulosa y recursos adicionales.

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Para abordar estos desafíos, las empresas de logística deben incorporar medidas clave que incluye:

1. La expansión del espacio de almacenamiento para mantener la eficiencia.
2. Aumentar la flota de vehículos de distribución.
3.  Contratación de personal adicional.
4. Sumar un sistema automatizado y ágil de gestión se presenta como esencial para reducir las posibilidades de errores y facilitar las tareas de los empleados.

En los próximos años, se espera que la logística inversa será una revolución importante en el mundo empresarial. La adaptabilidad y la capacidad de respuesta a las demandas cambiantes del mercado serán clave para el éxito continuo en este sector.

Por: Miguel Ángel Bosio Valdivia (*)

Dentro de las últimas tendencias en gestión logística en los últimos años, una de las más interesantes es la Living Supply Chain, que considera a la cadena de suministro como un “ente viviente”, capaz de tener vida propia en conjunto, y en cada una de sus partes o eslabones. Y es esta manera de comprender a la cadena de suministro lo que la hace más posible de entenderla y gestionarla óptimamente.

Todos estamos haciendo trazabilidad constante a cada uno de los eslabones de cada una de las fases logísticas. Necesitamos comprender en su totalidad a la cadena integrada, en las actividades de aprovisionamiento (compras de insumos y materiales, almacenamiento, producción y demás actividades generadas durante la creación del bien que entregaremos al cliente), en las actividades de logística internacional (agenciamiento de carga internacional, actividades aduaneras, manejo de fletes y seguros, etc.), y en la última milla (asignación de centros de distribución, diseño de redes comerciales, etc).

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Si tuviéramos que pensar en la suma de partes de cada una de las tres fases logísticas, podríamos tal vez elucubrar una ecuación matemática como la siguiente:

Aprovisionamiento: A = x + y + z + t + …..+ u

Donde cada letra es un eslabón de la fase de Aprovisionamiento, tratándose de variables que pueden tomar muchos valores, influyendo cada cambio finalmente en el resultado de A.

Igual tendríamos para la logística internacional:

LI = a + b + c + d + ……+ e

Y para la última milla:

UM = k + l + m + n + ….+ o

Para poder explicar el comportamiento de toda la cadena de suministro deberíamos pensar en algo así:

Supply Chain:  SC = A + LI + UM

Es decir:     SC = x + y + z + t + …..+ u + a + b + c + d + ……+ e + k + l + m + n + ….+ o

Debemos pensar, entonces, en que cada una de estas variables exige un análisis independiente para poder entender cómo la debemos manejar y cómo influiría en el manejo total de la cadena. Cuando hablamos de cada una de las variables podríamos estar identificando a cada uno de estos eslabones, por ejemplo:

1) Compra de envases de plástico.

2) Contratación de servicios de grúas.

3) Almacenaje de motores para ensamblaje.

4) Servicios de inland freight – tracción.

5) Servicios de inland freight – conducción.

6) Fletamento multimodal internacional.

7) Contratación de seguros.

8) Reparto a wholesalers en comercialización.

9) Enlace con retailers en comercialización.

10) Logística inversa de materiales.

Mencionamos solo diez actores de muchos o pocos que podrían definir una cierta cadena de suministro. Cada variable del planteamiento antes explicado representaría uno de estos actores.

La complejidad entonces en el manejo adecuado de toda la cadena de suministro exige la comprensión del desarrollo de cada agente o variable, con su mundo particular, y la comprensión del funcionamiento integrado de todos los agentes.

Y el panorama se complica más aun cuando tratamos de encontrar explicación para un mejor manejo en entornos como los actuales, denominados BANI, cliché que a partir del 2016 define situaciones de entornos “brittle” (quebradizos), que generan “ansiedad”, “no lineales” e “Incomprensibles”. Esta situación hace aún más difícil comprender y gestionar a cada una de las variables, por lo que para poder tal vez delinear la cadena de suministro más acertadamente en modo matemático podríamos pensar en algo así:

SC = dA + dLI + dUM

O, también:

SC = dx + dy + dz + dt + …..+ du + da + db + dc + dd + ……+ de + dk + dl + dm + dn + ….+ do

Es decir, una situación en la que cada variable podría tener valores cambiantes que podrían afectar el resultado final. Por eso es que consideramos a cada variable la “d” de diferencial o derivada matemática.

 Retos de la cadena de suministro como un “ser vivo”

El reto entonces es cada vez mayor, y se trata de intentar tener mucha información que permita poder efectuar varias simulaciones y preparar a la cadena de suministro para dichos posibles escenarios simulados, considerando que podría haber ciertos diferenciales en el comportamiento. Para ello el mundo digital nos ofrece muchas soluciones al respecto.

La existencia de los entornos BANI nos hace pensar entonces en las cadenas de suministro como en un “ser viviente” expuesto a muchos cambios en su entorno y que motivarían comportamientos diferentes a los planteados en simulaciones simples, lineales, predecibles.

Para poder manejar adecuadamente las herramientas de living supply chain debemos tener informaciones hasta psicológicas, sociológicas, climatológicas y de muchas áreas no estrictamente vinculadas con logística, pero sí de alguna manera de influencia para los resultados logísticos. Tan simple como la eliminación en un evento deportivo internacional de un equipo de un determinado país, o la bofetada que un artista internacional pueda haber dado públicamente a otro artista de otro país; pero, tan complejo, como la incidencia que tengan estos actos aparentemente aislados, en el comportamiento de una sola o más variables de la configuración de nuestra cadena de suministro. La d en dicha o dichas variables empezará a hacer su trabajo de manera favorable o desfavorable para la variable y, por lo tanto, para la cadena de suministro.

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Definitivamente, hoy en día, la cadena de suministro es como “un ser vivo”, en constante cambio e impredecible, a veces, en su reacción a ciertos factores.

(*) Director de la Maestría en Dirección de Operaciones y Proyectos de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima (Perú).

Nota completa publicada en  Revista Énfasis  edición marzo 2024.

«Uno de los desafíos más grandes que presenta la logística refrigerada es que es muy costosa. Entonces, una de las barreras de entrada más grandes que hay es que las inversiones son muy altas». Así lo manifestó en una entrevista con Énfasis Logística Alain Eichmann, Director General para la región del Caribe en Emergent Cold LatAm. Es una compañía creada hace un poco más de dos años para tener una sola red de frío en América Latina.

Eichmann es un ejecutivo con más de 20 años de experiencia en posiciones directivas como Director General y Jefe de Ventas en las principales empresas multinacionales que ofrecen servicios en las áreas de transporte de carga y logística.

¿Qué desafíos se presentan en la logística de productos refrigerados?

«Hacer y construir logística refrigerada es muy costoso. Entonces una de las barreras de entrada grandes que hay es que las inversiones son muy altas. Y esto ha hecho, sobre todo en América Latina, que pocas compañías de 3PL se hayan metido en este negocio. Porque es un negocio que requiere mucha inversión. Para darte un ejemplo, hacer logística refrigerada es cuatro veces más costoso que hacer logística seca o logística normal», explicó el experto.

«Y otro desafío bastante grande es que, por la falta de logística refrigerada que existe en América Latina, muchas de las compañías que usan la logística refrigerada comenzaron a buscar sus propias soluciones. Y buscar sus propias soluciones es crear pequeñas instalaciones refrigeradas o congeladas para sus productos que generan muchas ineficiencias», expresó Eichmann.

¿Cómo se adapta la logística de refrigerados a la sustentabilidad?

«Aquí hay dos puntos importantes. Uno es el uso de los recursos. El recurso más importante de la logística refrigerada es la energía. Y aquí hay varios temas:

1. Nosotros buscamos que las plantas o los almacenes que tengamos y que construyamos tengan tecnología Edge para tener todos los ahorros posibles de energía. Instalamos paneles solares en los techos de nuestras plantas.
2. Adicionalmente, buscamos tecnologías que eviten que el frío que tienes dentro de la planta salga al medio ambiente y tengas que consumir más energía para mantener tus bodegas a la temperatura adecuada.

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¿Qué países tienen mejor infraestructura para una ideal logística de refrigerados?

Los países con economías más grandes, como México y Brasil, tienen infraestructura mucho más grande, pero eso no quiere decir que haya desarrollo más grande de 3PLs. Chile tiene un desarrollo importante en 3PLs para la producción agrícola, de salmón y de productos de mar, que en Chile sin muy importantes. Normalmente, en EE.UU., alrededor del 80% del frío lo proveen compañías de 3PL y el 20% lo tienen los propios productores o comercializadores. En América Latina estamos llegando más o menos a un 30/35%. Tal vez Chile es el país que está más desarrollado en ese sentido, pero en el resto de los países hay definitivamente mucha oportunidad de desarrollar ese negocio.

Mirá la entrevista completa aquí:

Luis Mogni, socio de Somera y Coorganizador del Congreso de Distribuidores del Agro (CDA) expone sobre el avance del sector, los aspectos que requieren una mejora considerable, los desafíos que los productores y distribuidores enfrentan en esta campaña y lo que, a su criterio, nos depara el futuro. Además, se detalla la agenda completa de la Segunda Edición del CDA, que se llevará a cabo el 23 de abril en GoldenCenter, ciudad Autónoma de Buenos Aires, nuevamente organizado por Énfasis, Somera y Sinapsys.

Énfasis Logística: ¿Cuál es la situación actual del Canal de Distribución y en qué aspectos hemos avanzado con respecto al año pasado?

Luis Mogni: El Canal de Distribución del Agro en Argentina es un canal altamente atomizado, con 1870 razones sociales que todos los días abren y operan 3300 agronomías. Desde el Congreso pasado, avanzamos en el reconocimiento que el Canal es importante, uno de nuestros objetivos era que se hablara del Canal y hoy es clave en muchas empresas proveedoras de insumos.

E.L.: ¿Cuáles son hoy, a su criterio, los aspectos que necesitan una mejora sustancial para avanzar en el desarrollo del canal?

L.M.: Claramente los ejes estratégicos del Congreso 2024 son los pilares que muestran los aspectos a mejorar en el Canal, de cara al futuro. (Ver Recuadro Agenda 2024). Estos pilares surgen de las charlas, de las reuniones y de la interacción permanente que tenemos con cada distribuidor en Argentina. No nos olvidemos que recorremos todo el país, que hablamos con todas las geografías e identificamos esos aspectos que son comunes.

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E.L.: ¿Qué podrías decirnos acerca del personal capacitado y de las nuevas tecnologías que demanda el campo? ¿Y por qué es importante involucrar a las nuevas generaciones?

L.M.: Las personas, el Talento Humano, es clave. Poder contar con personal capacitado en cada ciudad de Argentina es una limitante por resolver, ya sea capacitando gente en el lugar, haciendo posible la mudanza de ellos o trabajando con nuevas tecnologías. Además, debemos pensar que las nuevas generaciones se hacen cargo de estos Canales y que sus miradas son diferentes, por eso ajustar la dinámica de los procesos es un aspecto por solucionar. Y en eso están involucradas las nuevas tecnologías, las Agtech, que resuelven gran parte de estos temas.

E.L.: ¿Que rol cumple la logística como diferencial competitivo?

L.M.: Otro punto a resolver es la Logística como servicio. Almacenar los productos propios, de las empresas proveedoras y de los clientes es un servicio que se debe valorizar. Lo mismo la entrega a campo, la famosa última milla. Creemos que hay un punto de rentabilidad al poder darle valor a esos servicios. Y la profesionalización de la Logística, mejora su eficiencia y, claramente también, la sustentabilidad del sistema.

E-L.: ¿Por qué consideras importante que el sector tenga un punto de encuentro como el que propone el CDA?

L.M: El CDA se constituyó como una solución a una necesidad: resaltar la importancia del Canal de Distribución en el Sistema de Negocios del Agro, y ese espacio que generamos es el punto de encuentro de muchos actores de este Sistema con un foco especifico. Nos reunimos para hablar del Canal y ese foco le da sustento a un evento que hicimos en el 2023 y que por suerte lo retomamos en el 2024.

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E.L.: ¿Qué esperas para el futuro del Canal de Distribución del Agro?

L.M.: Los temas a resolver son muchos: la sustentabilidad del Canal, las operaciones logísticas, la implementación de la Agtech, el Impacto Social de las operaciones y como esos temas, muchos más que van surgiendo de la dinámica diaria. Por eso creemos que este espacio que generamos tiene un largo recorrido por delante, acompañando siempre a un Canal pujante.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición abril 2024. Ingresá aqui.