18 de diciembre del 2020

Crean el Consorcio Logístico Villa Mercedes – Puerto de La Plata

 |   18 de diciembre del 2020

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El Gobierno de San Luis informó que la Secretaría de Estado de San Luis Logística, firmó una Carta de Intención entre el INTA y el Consorcio de Gestión del Puerto de La Plata, dando inicio al Consorcio Logístico que comprende el corredor Villa Mercedes – Puerto de La Plata.

El acuerdo busca mejorar la competitividad y optimizar los costos y procesos logísticos. La iniciativa se orienta a proveer soluciones integrales intermodales con el ferrocarril como eje central, a productores, Pymes y otros dadores de carga.

También se indicó que se trata del primer Consorcio Logístico del país constituido por organismos del Estado nacional y provincial.

“Se considera como una prueba piloto que se espera pueda ser replicada luego del primer año de operaciones en otros puntos del país”, se remarcó.

Operatividad

La provincia de San Luis ya cuenta con la ZAL (Zona de Actividades Logísticas (ZAL) en Villa Mercedes.

El Puerto de La Plata comenzaría a adaptar uno de sus muelles como nodo de distribución para el mercado interno, y el INTA, a través del Grupo de Agrologística, dependiente del CIA (Centro de Investigación de Agroindustria) aportará apoyo técnico y análisis logísticos, así como estudios de emisiones GEI (Gases Efecto Invernadero).

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28 de abril del 2026

El Gobierno dio un nuevo paso en el proceso de privatización de Belgrano Cargas y Logística S.A. al definir el destino de los fondos que se obtengan por la venta de sus activos. A través del Decreto 282/2026, publicado en el Boletín Oficial, se estableció que los ingresos provenientes del material rodante serán destinados a obras de infraestructura en la red ferroviaria.

La norma dispone que esos recursos se canalicen mediante un fideicomiso específico, con el objetivo de financiar trabajos sobre las líneas que serán concesionadas. De esta manera, el esquema oficial busca vincular directamente el proceso de privatización con la mejora de la infraestructura ferroviaria.

La medida se articula con el andamiaje normativo previo, en particular con el Decreto 494/2025, que habilitó la venta del 90% del paquete accionario estatal de la compañía. Ese diseño establece que al menos el 51% quede en manos de un operador estratégico seleccionado mediante licitación pública nacional e internacional, mientras que el resto podría colocarse en el mercado.

En este marco, la valuación de los activos que saldrán a la venta quedará bajo la órbita del Tribunal de Tasaciones de la Nación, mientras que los recursos generados serán canalizados según el esquema previsto en el Decreto 976/01. A su vez, los contratos que se firmen se inscribirán dentro de los lineamientos definidos por el Decreto 67/25.

El nuevo esquema

Por un lado, se prevé la venta del material rodante mediante remates públicos; por otro, se habilita su integración en procesos licitatorios vinculados a la concesión de vías e inmuebles asociados al sistema ferroviario. En paralelo, la Secretaría de Transporte del Ministerio de Economía deberá incorporar en los pliegos licitatorios el detalle del material que formará parte de cada contrato. Esto abarcará a las líneas General Belgrano, General San Martín y General Urquiza, tres corredores clave dentro del sistema de cargas.

El proceso se encuentra en su etapa final, con la publicación de los pliegos prevista para las próximas semanas. El esquema contempla concesiones de hasta 50 años, durante los cuales los operadores privados asumirán la gestión del sistema ferroviario de cargas.

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Uno de los ejes centrales del rediseño es la separación entre la administración de la infraestructura y la prestación del servicio. Este enfoque permitiría que empresas privadas operen los trenes mientras el Estado conserva determinadas funciones sobre la red, en línea con modelos aplicados en otros países.

Además, locomotoras, vagones y otros activos serán reordenados dentro del esquema con el objetivo de integrarlos a los futuros contratos de concesión. La intención oficial es mejorar la eficiencia operativa de una red clave para el transporte de granos desde el norte del país hacia los puertos del Gran Rosario.

Con este conjunto de medidas, el Gobierno busca cerrar el proceso de privatización articulando la transferencia de la operación al sector privado con un mecanismo de financiamiento para obras. La apuesta es que la inyección de capital y una nueva estructura de gestión permitan revertir los actuales niveles de desempeño del sistema ferroviario de cargas.

Belgrano Cargas: logística, eficiencia y desarrollo productivo

El Belgrano Cargas y Logística S.A. ocupa un lugar estratégico dentro del sistema logístico argentino, en especial por su capacidad para articular economías regionales con los principales nodos exportadores. Su traza conecta el NOA y NEA con los puertos del Gran Rosario, lo que lo convierte en una pieza clave para el traslado de granos, minerales y otros productos a granel.

En términos de costos, el ferrocarril representa una alternativa más eficiente frente al transporte por camión en largas distancias. La operación del Belgrano Cargas permite reducir significativamente el costo por tonelada transportada, un factor determinante para mejorar la competitividad de las exportaciones agroindustriales, sobre todo en zonas alejadas de los puertos.

Además, su funcionamiento impacta directamente en la descongestión de rutas y en la reducción de la huella ambiental del sistema logístico. Una mayor participación del tren en la matriz de transporte implica menos tránsito pesado en corredores viales críticos, menor consumo de combustibles fósiles y una baja en las emisiones de gases de efecto invernadero.

Por último, el desarrollo y modernización del Belgrano Cargas aparece como una condición necesaria para potenciar inversiones en sectores productivos del interior. La previsibilidad en los costos logísticos y la disponibilidad de infraestructura confiable son variables clave para atraer capital y ampliar la capacidad exportadora, en un contexto donde la eficiencia del transporte define buena parte de la competitividad sistémica.

29 de septiembre del 2026

El crecimiento de la producción no convencional está modificando los flujos de transporte mucho más allá de Neuquén. La arena de fractura llega desde Entre Ríos, las rutas del norte de la Patagonia se adaptan al tránsito pesado, el ferrocarril vuelve a aparecer como alternativa y nuevos oleoductos buscan ampliar la capacidad para llevar el crudo hacia los mercados externos. 

Vaca Muerta produce cada vez más petróleo y gas, pero el cambio de escala no termina en los pozos. Cada nueva etapa de perforación demanda arena, agua, equipos, combustibles y servicios, mientras que el crudo que sale de la formación necesita una infraestructura de evacuación capaz de acompañar el crecimiento. El resultado es una transformación que impacta sobre los corredores que atraviesan buena parte del país. 

En julio, la formación alcanzó una producción de 643.100 barriles diarios de petróleo, un 26,4% más que en el mismo mes de 2025. El volumen representó cerca del 70% de la producción petrolera nacional, que llegó a 916.200 barriles diarios y marcó otro récord. 

Ese crecimiento tiene una traducción directa sobre la logística. La industria estima que Vaca Muerta consume actualmente alrededor de 7 millones de toneladas de arena por año y que la demanda podría acercarse a 9 millones de toneladas hacia 2028. El insumo, utilizado para mantener abiertas las fracturas de la roca durante el proceso de estimulación hidráulica, llega principalmente desde Entre Ríos y debe recorrer más de 1.200 kilómetros hasta la Cuenca Neuquina. 

El problema es que gran parte de ese movimiento todavía depende del camión. Un análisis publicado recientemente por la Asociación Argentina de Agentes de Carga y Operadores Logísticos (AAACI) ubica en unos 1.474 kilómetros el trayecto entre las areneras de Ibicuy, en Entre Ríos, y Añelo. Son recorridos de aproximadamente un día y medio solo de ida, sobre una cadena que ya empieza a tensionar la infraestructura disponible. 

Por eso la discusión empieza a desplazarse desde la capacidad de producir hacia la capacidad de mover. Hay proyectos para mejorar rutas, alternativas ferroviarias y propuestas para utilizar corredores fluviales. Incluso se analiza una combinación que podría conectar el puerto de Ibicuy con San Antonio Oeste y, desde allí, acercar la arena a la zona productiva neuquina. La posibilidad de trasladar parte de esa carga por agua aparece asociada también al debate sobre la modificación del régimen de cabotaje. 

El ferrocarril también recupera protagonismo. Una resolución del Ministerio de Economía planteó la necesidad de evaluar alternativas que consoliden al modo ferroviario como eje estructural de la matriz logística vinculada con el nodo Vaca Muerta. La discusión tiene una lógica concreta: trasladar por tren una parte de los volúmenes que hoy se movilizan por carretera permitiría reducir la presión sobre las rutas y mejorar la capacidad de una cadena que deberá mover cada vez más toneladas. 

En paralelo, Río Negro proyecta una denominada Ruta de las Arenas de unos 119 kilómetros entre General Roca y la Ruta Provincial 17, cerca de Añelo. La propuesta busca aprovechar corredores existentes vinculados con ductos y generar una alternativa para los vehículos asociados a la actividad hidrocarburífera, evitando zonas urbanas y algunos de los puntos de mayor congestión. 

Entre Ríos busca otra salida para la arena que abastece a Vaca Muerta 

En ese contexto se entiende el convenio que YPF y el Gobierno de Entre Ríos firmaron esta semana. El acuerdo establece un marco de cooperación de tres años para analizar alternativas destinadas a ampliar la producción de arenas silíceas, mejorar su traslado hacia Neuquén e incorporar empresas entrerrianas a la cadena de proveedores de la actividad no convencional. 

El punto más relevante desde la mirada logística es que las partes evaluarán opciones vinculadas con la red vial, el ferrocarril y las vías fluviales. La provincia busca aprovechar la producción de arena, su entramado empresarial y su ubicación para ganar participación en una cadena que hasta ahora tiene a la carretera como uno de sus principales soportes. 

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El convenio, sin embargo, no implica por sí mismo la ejecución de obras ni la asignación automática de recursos. Se trata de un marco de cooperación y cada iniciativa deberá avanzar mediante acuerdos específicos en los que se definirán inversiones, responsabilidades, condiciones y plazos. 

La otra cara de esta transformación aparece en las rutas de Neuquén. La provincia y las empresas productoras acordaron un esquema por el cual las compañías prefinanciarán obras viales por hasta u$s154,5 millones, con posibilidad de ampliar ese monto en un 15%. Los aportes serán imputables a futuros pagos de regalías, canon extraordinario de producción y, en determinados casos, peajes. El programa alcanza alrededor de 160 kilómetros de pavimentación y repavimentación. 

La necesidad ya se refleja en obras concretas. En septiembre se licitaron los proyectos ejecutivos para las rutas provinciales 8 y 51, que suman unos 141 kilómetros y están directamente vinculadas con los nuevos corredores productivos de Vaca Muerta. La provincia también avanza con la duplicación de 19 kilómetros de la Ruta Provincial 67, conocida como Ruta del Petróleo, para mejorar la circulación entre Neuquén y el área productiva y descargar parte del tránsito de la Ruta 7. 

El cambio tampoco termina en las rutas. Del otro lado de la cadena está la evacuación del petróleo. Oldelval avanza con Duplicar Norte, un nuevo oleoducto de 207 kilómetros que conectará Auca Mahuida, en Neuquén, con Allen, en Río Negro. La primera etapa está proyectada para alcanzar una capacidad de 220.000 barriles diarios hacia fines de 2026 y el sistema prevé llegar progresivamente a 500.000 barriles diarios durante 2027. Desde Allen, parte de ese crudo podrá integrarse al sistema que alimenta el oleoducto Vaca Muerta Oil Sur (VMOS), orientado a la salida exportadora por la costa rionegrina. 

Así, el mapa que empieza a dibujar Vaca Muerta es diferente al de unos años atrás. Por un lado, aparecen corredores de abastecimiento que conectan Entre Ríos con Neuquén y que obligan a pensar en soluciones multimodales. Por otro, las rutas patagónicas se transforman para soportar un tránsito asociado a una actividad hidrocarburífera de mayor escala. Y, al mismo tiempo, los oleoductos extienden la cadena hacia Río Negro y los puertos de exportación. 

El desafío, entonces, ya no consiste solamente en producir más petróleo y gas. También implica mover más toneladas, durante más kilómetros y a un costo que no termine erosionando la competitividad de la producción. La expansión de Vaca Muerta está haciendo que decisiones que antes podían pensarse como exclusivamente energéticas pasen a involucrar rutas, trenes, puertos, corredores fluviales, empresas de transporte e infraestructura de distintas provincias. 

20 de julio del 2026

Pocas empresas pueden mostrar una trayectoria de nueve décadas en un sector tan dinámico como la logística. En ese recorrido, TASA Logística no solo logró sostener su crecimiento en Argentina, sino que hace una década inició un proceso de expansión regional que hoy la posiciona con operaciones en Chile, Paraguay y Uruguay. Para tener una mirada más completa de este desarrollo, Énfasis dialogó con Nicolás García Vozzi, Director Comercial de la compañía, quien señaló que este logro no respondió a una fórmula única, sino a una combinación de visión de largo plazo, cercanía con los clientes y capacidad de adaptación.

“La mirada de largo plazo y estar adaptándonos a los cambios que necesitan los clientes son claves. Tenemos una escucha activa para saber qué es lo que necesitan y ser flexibles para responder con propuestas eficientes y competitivas que les permitan resolver sus problemas. Y eso se traduce en mejores relaciones con los clientes, que se vuelven socios estratégicos. Con muchos de ellos tenemos años de relación justamente porque confían en lo que les damos”, afirmó García Vozzi.

Esa relación fue el punto de partida para la regionalización. Según explicó García Vozzi, el desembarco fuera de Argentina comenzó por el impulso de clientes que buscaban replicar el mismo nivel de servicio en otros mercados. “Hace diez años empezamos el camino de la regionalización y, sin duda, fue un proceso que iniciamos con algunos de nuestros clientes que confiaron en nosotros. Nos propusieron desafíos y vimos oportunidades que tomamos con mucho entusiasmo. Primero empezamos en Paraguay y Chile, casi simultáneamente, y años después en Uruguay”, agregó.

Sin embargo, abrir operaciones fue apenas una parte del camino. Para la empresa, el verdadero objetivo consiste en trasladar su forma de trabajar a mercados con realidades diferentes sin perder identidad. En esa línea, el director comercial marcó que “el mayor desafío de la regionalización fue llevar la cultura TASA a cada uno de esos países y poder integrarla a la cultura de nuestros socios, porque en cada uno buscamos socios locales para hacer un buen aterrizaje. Cada país tiene sus particularidades y había que adaptarnos lo más rápido posible para que esa cultura TASA se traduzca en un buen servicio para nuestros clientes y refleje la relación que ya veníamos teniendo”.

La estrategia, explicó, se apoyó en la búsqueda de aliados que compartieran la visión de la compañía. “Lo que vemos como punto clave es buscar socios con los que compartamos valores, ganas de crecer y de invertir, que es algo que caracteriza a TASA. Y, por supuesto, la convicción de que nuestro principal socio sigue siendo el cliente”, agregó.

Por otra parte, García Vozzi subrayó que “otro desafío muy importante es armar equipos de trabajo que puedan implementar estas operaciones, que pueden ser complejas, y ese es un gran aprendizaje que nos enorgullece y refuerza nuestra fortaleza profesional”. Con el tiempo, esa estrategia también fortaleció el vínculo con las empresas que ya confiaban en TASA en Argentina. Hoy, buena parte de esos clientes también trabaja con el operador logístico en otros países de la región.

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Tecnología con foco en la gestión

La innovación tecnológica también ocupa un lugar central en la estrategia de la compañía. No obstante, García Vozzi sostiene que esta tendencia solo genera valor cuando fortalece la capacidad de gestión.

“La tecnología está transformando todo tipo de industria y genera enormes oportunidades para ganar eficiencia y visibilidad. Sin embargo, las operaciones siguen requiriendo experiencia, planificación y capacidad de gestión. Vemos que la verdadera diferencia surge cuando la tecnología potencia el conocimiento de las personas”, señaló.

En ese sentido, señaló que la inteligencia artificial ya comienza a modificar procesos como la planificación de la demanda y la optimización dinámica de rutas. Además, destacó el avance de plataformas que integran la gestión de inventarios, pedidos, transporte y niveles de servicio en tiempo real, una necesidad cada vez más importante para empresas de retail y consumo masivo.

Un mercado cada vez más exigente

Por su presencia en sectores como agroindustria, retail, consumo masivo, tecnología, automotriz y farma, TASA mantiene una cartera diversificada que le permite amortiguar los cambios de cada actividad. Aun así, el Director Comercial considera que el escenario de los próximos años exigirá combinar crecimiento con capacidad de adaptación.

“El principal desafío va a estar en combinar la escala, la eficiencia y la capacidad de adaptación. El diferencial va a estar en poder invertir con criterio para sumar tecnología realmente útil, desarrollar el talento y mantener la cultura de excelencia que nos permite responder a un mercado cada vez más exigente”, puntualizó.

A 90 años de su fundación, la compañía considera que esa combinación entre relaciones de largo plazo, inversión, profesionalización y adaptación al cambio seguirá siendo el principal motor para sostener su crecimiento en una industria donde la competencia y las exigencias operativas no dejan de aumentar.

18 de agosto del 2026

El Paso Internacional Cristo Redentor volvió a habilitarse este martes 18 de agosto después de 34 días consecutivos de cierre por las condiciones meteorológicas y la acumulación de nieve en la cordillera. La reapertura comenzó de manera gradual y está enfocada, en esta primera etapa, en el transporte internacional de cargas, con el objetivo de comenzar a descomprimir el stock de camiones acumulado durante más de un mes. 

La interrupción generó un fuerte impacto sobre la logística entre Argentina y Chile. Las estimaciones difundidas en las últimas horas ubican en más de 2.000 los camiones que permanecen a la espera de cruzar. La magnitud del acumulado explica por qué las autoridades de ambos países definieron una apertura escalonada en lugar de retomar inmediatamente la circulación habitual en ambos sentidos. 

La factura del cierre fronterizo

La dimensión económica del cierre puede medirse en distintos niveles. La estimación más amplia conocida hasta ahora corresponde al director de la Cámara Aduanera de Chile, Javier León, quien calculó en aproximadamente US$200 millones las pérdidas generadas por la interrupción del tránsito comercial. El cálculo contempla los gastos logísticos, la permanencia de los camiones y los cobros asociados a los contenedores. La estimación había sido difundida cuando el paso llevaba 33 días cerrado y, por lo tanto, corresponde al impacto acumulado durante prácticamente todo el período de interrupción.

El transporte de cargas tiene, además, su propio cálculo de pérdidas. Según la Asociación de Propietarios de Camiones de Mendoza (Aprocam), cada camión detenido representa un costo de entre US$450 y US$600 por día, dependiendo de las características de la unidad y de la carga. En este cálculo intervienen los costos que continúan corriendo mientras el vehículo está inmovilizado y la pérdida de actividad que genera la imposibilidad de completar los viajes previstos. Con entre 1.800 y 2.000 camiones que permanecían detenidos en Mendoza en los días previos a la reapertura, el costo diario para el sector podía ubicarse, como orden de magnitud, entre US$810.000 y US$1,2 millones.

Esa cuenta permite dimensionar cómo evolucionó el perjuicio durante el cierre. Cuando el paso llevaba 20 días inhabilitado, el cálculo publicado por La Voz ubicaba las pérdidas del transporte en alrededor de US$18 millones. A medida que la interrupción se prolongó y el número de unidades varadas se mantuvo elevado, el costo siguió acumulándose. Por eso, la cifra de US$18 millones debe ser entendida como una fotografía tomada al 3 de agosto y no como el resultado final del episodio.

La cantidad de vehículos afectados también fue cambiando a lo largo de la crisis. En los días previos a la reapertura se contabilizaban entre 1.800 y 2.000 camiones en territorio mendocino, distribuidos entre el Área de Control Integrado de Uspallata, estaciones de servicio y bases de empresas transportistas. La acumulación fue consecuencia directa de la imposibilidad de utilizar el principal corredor terrestre entre Argentina y Chile durante más de un mes.

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El cierre también puso en evidencia la dificultad de reemplazar rápidamente a Cristo Redentor cuando queda fuera de servicio. El corredor concentra una parte relevante del transporte terrestre entre ambos países y los desvíos hacia otros pasos implican mayores distancias, tiempos de tránsito y costos para las empresas. Por eso, la interrupción no afecta solamente a los camiones que quedan estacionados, también altera la planificación de los operadores logísticos y de las compañías que dependen del flujo fronterizo para abastecerse o exportar. 

Un corredor saturado 

En Mendoza, además, el episodio obligó a poner a prueba los mecanismos previstos para contener los vehículos durante interrupciones prolongadas. La acumulación de unidades llevó a organizar playas de estacionamiento y a coordinar el movimiento de los camiones antes de su ingreso al corredor internacional. El operativo de reapertura comenzó incluso antes de la habilitación formal, con el traslado ordenado de vehículos estacionados en distintos puntos de Uspallata hacia el área de control. 

Después de 34 días, el Cristo Redentor vuelve a funcionar, pero para el sector logístico el problema todavía no terminó. Ahora comienza la segunda etapa: sacar de circulación el enorme stock de camiones acumulado, recuperar los fletes demorados y recomponer el flujo de cargas entre Argentina y Chile. La experiencia dejó, además, una discusión abierta sobre la necesidad de contar con corredores alternativos y mecanismos más rápidos de respuesta frente a cierres prolongados de un paso que resulta estratégico para el comercio bilateral. 

26 de mayo del 2026

En los últimos años, el crecimiento de sectores como energía, minería y consumo masivo puso a la logística en un lugar cada vez más relevante dentro de la operación de las industrias. La necesidad de sostener continuidad, responder en tiempo real y operar en entornos complejos elevó el nivel de exigencia sobre toda la cadena logística.

En ese escenario, las decisiones vinculadas a infraestructura, cobertura y capacidad operativa empiezan a tener un impacto que trasciende a las propias compañías. Acompañar el ritmo de expansión de estos sectores exige una logística preparada para adaptarse, anticiparse y responder con rapidez.

Con más de 40 años de trayectoria, presencia en distintos puntos estratégicos del país y una empresa integrada por cientos de colaboradores, Don Pedro desarrolla soluciones logísticas para industrias ofreciendo servicios de transporte, almacenamiento, seguimiento satelital y desarrollos logísticos a medida, acompañando operaciones donde la capacidad de respuesta y la previsibilidad son factores críticos.

En línea con esa visión, la empresa avanza en el fortalecimiento de su flota, ampliando su capacidad operativa para responder a una demanda cada vez más dinámica y reforzar su presencia en corredores logísticos clave para la industria argentina.

Una expansión para acompañar operaciones de mayor exigencia

“Hoy la logística tiene un rol mucho más profundo en el negocio de nuestros clientes. No alcanza con cumplir, hay que anticiparse y entender cómo funciona cada operación para poder sostenerla”, señala Pedro Swier, CEO de la compañía.

La ampliación de la flota forma parte de un proceso de evolución más amplio, que incluye mejoras en planificación, cobertura territorial y capacidad de coordinación operativa. El objetivo es acompañar industrias que demandan mayor flexibilidad y velocidad de respuesta sin afectar la continuidad de sus procesos.

Desde Don Pedro sostienen que este tipo de inversiones representan también una apuesta al crecimiento productivo del país y al desarrollo de sectores que necesitan estructuras logísticas cada vez más robustas para seguir expandiéndose.

“Cada operación tiene su propia lógica. Nuestro desafío es contar con la capacidad necesaria para adaptarnos a esa complejidad y convertirnos en un respaldo real para las industrias que impulsan el desarrollo de Argentina”, agrega Swier.

Con operaciones distribuidas en distintos puntos del territorio y una estructura orientada a acompañar entornos de alta exigencia, la compañía continúa consolidando su capacidad para responder a los desafíos logísticos que demanda el crecimiento industrial del país.

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