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18 de diciembre del 2020

Crean el Consorcio Logístico Villa Mercedes – Puerto de La Plata

 |   18 de diciembre del 2020

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El Gobierno de San Luis informó que la Secretaría de Estado de San Luis Logística, firmó una Carta de Intención entre el INTA y el Consorcio de Gestión del Puerto de La Plata, dando inicio al Consorcio Logístico que comprende el corredor Villa Mercedes – Puerto de La Plata.

El acuerdo busca mejorar la competitividad y optimizar los costos y procesos logísticos. La iniciativa se orienta a proveer soluciones integrales intermodales con el ferrocarril como eje central, a productores, Pymes y otros dadores de carga.

También se indicó que se trata del primer Consorcio Logístico del país constituido por organismos del Estado nacional y provincial.

«Se considera como una prueba piloto que se espera pueda ser replicada luego del primer año de operaciones en otros puntos del país», se remarcó.

Operatividad

La provincia de San Luis ya cuenta con la ZAL (Zona de Actividades Logísticas (ZAL) en Villa Mercedes.

El Puerto de La Plata comenzaría a adaptar uno de sus muelles como nodo de distribución para el mercado interno, y el INTA, a través del Grupo de Agrologística, dependiente del CIA (Centro de Investigación de Agroindustria) aportará apoyo técnico y análisis logísticos, así como estudios de emisiones GEI (Gases Efecto Invernadero).

Más noticias
16 de noviembre del 2023

Por: Ramón García (*)

En los últimos años, tanto la distribución urbana de mercancías (DUM) como su gestión se han convertido en uno de los grandes retos de las ciudades, no solo en el ámbito urbanístico, sino en el legislativo.

El auge de los eCommerce y servicios de entrega exprés han hecho que incremente exponencialmente el transporte de mercancías, algo que, unido a los flujos logísticos de la hostelería, hace que se alcancen seis entregas diarias por establecimiento y, en consecuencia, se genere una congestión urbana.

En otras palabras: las entregas urbanas están impactando de forma histórica en la calidad de vida de los ciudadanos, el medio ambiente y en la economía en general.

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El peso del tráfico generado por el transporte profesional: protagonista en los debates políticos

Uno de los puntos más relevantes a tener en cuenta es el importante cambio que han experimentado los hábitos de consumo. Nuestro comportamiento como consumidores indica que cada vez son más las personas que prefieren la entrega a domicilio por encima de la entrega en centros de conveniencia. En España, según varios estudios, cerca del 90% de los pedidos online se entregan en los hogares, algo que, inevitablemente, genera congestiones de tráfico, contaminación acústica y emisiones de gases de efecto invernadero en áreas urbanas.

Como consecuencia, la actual situación de las ciudades se ha convertido en uno de los principales focos del debate social, político y económico. No hay duda de que el peso del tráfico generado por el transporte profesional es cada vez más protagonista. De hecho, según un estudio elaborado por Alliance for Logistics Innovation by Collaboration en Europa, el transporte urbano de mercancías supone entre el 15% y el 20% del tráfico en las ciudades, siendo responsable del 25% de las emisiones de CO2, el 30% de NOx y el 50% de las partículas emitidas a la atmósfera.

Este tipo de cifras son las que están impulsado los nuevos marcos regulatorios en España –como las Zonas de Bajas Emisiones (ZBE)-, que buscan reducir lo máximo posible la presencia del tráfico rodado en los entornos urbanos. Sin embargo, las ZBE nos posicionan en un doble cambio de paradigma: la sostenibilidad se ha convertido en una absoluta prioridad, pero la mayoría de consumidores –educados en la inmediatez- no está dispuesta a esperar más en las entregas a cambio de cuidar su entorno.

Mientras el 70% de los compradores online está dispuesto a pagar más por envíos sostenibles, las estadísticas señalan el importante desafío oculto de esta nueva forma de ver al sector, consecuencia de la estandarización de los envíos sin coste: la logística inversa. De esta forma, de cara a 2025, se produciría un aumento de cerca del 3% en el volumen de devoluciones a nivel mundial, y del 1,7% en Europa.

Ante esta situación, una de las soluciones capaces de aliviar algunos de los desafíos a los que hace frente el transporte urbano es la implantación de nuevos modelos de distribución urbana basados en la utilización de “microhubs”, que funcionan como instalaciones logísticas que recogen bienes en una ubicación cercana al punto de entrega final.

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Los microhubs no solo pueden optimizar las operaciones logísticas al permitir que los establecimientos y consumidores puedan ser atendidos de forma más rápida, sino que también reducen el tráfico de forma significativa a través de modos de transporte ligeros y sostenibles.  Asimismo, mediante la utilización de estas plataformas de gestión centralizadas, se puede equilibrar la demanda, aumentando la eficiencia logística de este último eslabón de la cadena de suministro. No obstante, es importante tener en cuenta que la principal razón del éxito de esta solución es, a su vez, su principal desafío, ya que para su correcta implementación es clave disponer de un modelo de gobernanza de la red de microhubs que recoja las reglas para que el resultado de la colaboración entre los agentes implicados sea exitoso.

¿Cuáles son las ubicaciones adecuadas para que los microhubs urbanos sean rentables y sostenibles?

Con el objetivo de lograr llegar a una solución con la que conseguir la implicación y la aceptación de todos los agentes involucrados, se puso en marcha en 2019 una nueva iniciativa, bautizada con el nombre de “Microhubs 4.0: distribución urbana de mercancías conectada, interoperable, colaborativa y sostenible”. Dicha iniciativa, en la que CEL participa, realizó como punto de partida un estudio cualitativo, con el apoyo del Ayuntamiento de Madrid (Mares) y la participación de los principales agentes representativos.

Tras extraer las conclusiones del estudio preliminar y con la financiación del programa de Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, el clúster CITET lideró el consorcio formado por el Centro Español de Logística (CEL), Piperlab, NTT Data y Mensos. Cuenta con la participación de más de treinta entidades colaboradoras, como el Ayuntamiento de Madrid, empresas de referencia en la distribución de paquetería y HORECA, o asociaciones de distribuidores y vecinos.

El objetivo principal de dicha iniciativa es proponer y validar un modelo de gestión y operación, así como identificar cuáles son las ubicaciones adecuadas para que los microhubs urbanos en la ciudad de Madrid puedan ser rentables y sostenibles. Asimismo, se persigue el incentivo de las empresas cargadoras y transportistas a su uso de manera habitual, fomentando una distribución urbana más sostenible y eficiente.

Como resultado, la propuesta se ha basado en el planteamiento de la creación de una red coordinada de microhubs, con un modelo de operación estandarizado y gestionado de forma independiente a los transportistas y operadores de entrada y salida, así como con un dimensionamiento óptimo en cuanto a ubicación y número (14 para B2C y 16 para B2B). Se propone poner a disposición de los usuarios una plataforma que favorezca la interoperabilidad entre éstos y que, asimismo, permita optimizar los flujos de entrada a la ciudad.

Ahora la iniciativa se encuentra en su segunda fase, también financiada por el programa de AEI’s del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Con un nuevo consorcio liderado por CITET -con la participación del Centro Español de Logística (CEL), Piperlab, Amipem y Citylogin- y que ha sido nombrado MICROHUBS 4.0 STG2, el objetivo principal es seguir avanzando mediante el estudio, propuesta y desarrollo de los componentes tecnológicos que formarán parte de la plataforma orquestadora del gestor de la red y de los microhubs.

Su tecnología está basada en IA e interconexión, mediante la plataforma “Standtrack” que gestiona el estándar para la trazabilidad e identificación de bultos con el fin de favorecer la interoperabilidad entre operadores de transporte y testear su viabilidad mediante un piloto real en un entorno controlado.

 La logística puede encontrar en los microhubs una triple solución

Este nuevo modelo de distribución pone de manifiesto que el progreso, la innovación y la colaboración público-privada deben ser puestos al servicio del proceso de transformación al que están siendo sometidas las ciudades.

Mediante este planteamiento disruptivo, la logística podría encontrar en los microhubs una triple solución: mantener los servicios y la calidad exigida en la distribución; acabar con la congestión y su impacto medioambiental; y cubrir la necesidad de asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los actores que intervienen en el proceso.

No obstante, como ya han mostrado algunos de los resultados obtenidos, la única forma de asegurar la continuidad y viabilidad de este tipo de soluciones es mediante la escucha y la colaboración entre todas las partes implicadas. Solo así se podrán alcanzar los acuerdos necesarios para que, posteriormente, se produzcan las modificaciones urbanísticas y legislativas adecuadas para incentivar a las empresas implicadas en la distribución urbana de mercancías y que éstas utilicen de forma habitual este tipo de infraestructuras.

Los avances que han tenido lugar en los últimos años han demostrado que con transparencia, innovación y colaboración es posible alcanzar un futuro verde en el que la logística sea capaz de adaptarse a los requerimientos medioambientales, sociales y económicos. Es el momento de avanzar juntos para conseguir dar forma a la distribución urbana de mercancías del mañana. Entre todos podemos construir un nuevo modelo de ciudad y adaptarlo a las necesidades del sector de la logística

(*)Director general del Centro Español de Logística.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición noviembre 2023. Ingresá aqui.

25 de diciembre del 2023

La logística inversa se vuelve el método más eficaz para cubrir la demanda de altas devoluciones que se generan después del paso de Papá Noel. En una era donde el e-commerce es un canal cada vez más elegido para hacer las compras con comodidad, los consumidores priorizan las políticas de devolución flexibles.

Según datos publicados por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), la industria de los negocios digitales del país facturó, en el primer semestre del 2023 $2.459.030 millones de pesos. Esto representa un incremento del 125% con respecto al mismo período del año anterior.

Los errores de picking, arrepentimientos y regalos duplicados o idénticos se convierten en desafíos fundamentales para las empresas de logística. “Frente a este contexto ahora los consumidores priorizan políticas de devolución flexibles y la logística inversa se vuelve primordial. La capacidad de devolver productos adquiridos en línea de manera sencilla no solo fortalece la confianza del cliente, sino que también se erige como un factor clave para su fidelización. Por lo tanto, la experiencia de devolución, si no es exitosa, puede resultar en la pérdida de un cliente valioso”, explicó Gabriel García, Director de Operaciones en Celsur Logística.

Logística inversa: 4 medidas clave

La logística inversa no es solo una cuestión de retorno de productos, sino un proceso que demanda una planificación meticulosa y recursos adicionales.

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Para abordar estos desafíos, las empresas de logística deben incorporar medidas clave que incluye:

  1. La expansión del espacio de almacenamiento para mantener la eficiencia.
  2. Aumentar la flota de vehículos de distribución.
  3.  Contratación de personal adicional.
  4. Sumar un sistema automatizado y ágil de gestión se presenta como esencial para reducir las posibilidades de errores y facilitar las tareas de los empleados.

En los próximos años, se espera que la logística inversa será una revolución importante en el mundo empresarial. La adaptabilidad y la capacidad de respuesta a las demandas cambiantes del mercado serán clave para el éxito continuo en este sector.

8 de abril del 2024

En un comunicado de prensa Cedol detalló que durante el tercer mes del año,  tuvo incidencia en los costos de la actividad el primer tramo de las paritarias del mes de febrero 2024 (25% sobre los salarios de febrero), así como un incremento en dos puntos porcentuales en el adicional de rama logística. También hubo aumentos en telecomunicaciones (24,71%), seguridad de edificios (29,59%), pallets (9,61%) y alquileres (2,86%), que afectaron a las operaciones de almacenamiento. En el caso del índice con transporte, además de la mano de obra, impactaron las subas de combustible (7,31%), lubricantes (3,50%), reparaciones (5,96%), seguros (1,06%), gastos generales (18,06%) y peajes (5,27%), mientras que bajaron: costo financiero (-18,61%), neumáticos (-3,21%) y material rodante (-1,62%), lo cual moderó fuertemente el impacto de los incrementos en el índice general.

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Desde la entidad empresarial se destacó el  incremento del combustible en los primeros días del mes de abril, del orden del 4%, así como el aumento salarial pautado para este mes (20% sobre los valores de febrero), motivaron la elaboración de una proyección de impacto para el mes en curso por parte del Departamento Técnico de CEDOL. De esta forma, los valores proyectados para el mes de marzo 2024 son:

Así también se detalló que existe una serie de «costos ocultos», que, por su dificultad de medición para integrar el índice, no se reflejan, pero sin lugar a duda también afectan los costos de Logística (valores de unidades entre precio oficial y real, la dificultad de los repuestos de origen importado, lo mismo con los valores de neumáticos y mantenimiento, entre otros).

«El objetivo de estos indicadores es reflejar mensualmente las variaciones de todos los costos logísticos, a excepción -precisamente- de las improductividades que suelen generarse por causas externas a los operadores logísticos», concluyé el comunicado oficial de Cedol.

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15 de septiembre del 2023

Por: Ing. Gisella Chavarría y Lic. José Mantilla (*)

Vivimos en un mundo globalizado donde ofrecer un bien, vale decir un producto o servicio, no tiene fronteras, asimismo, los consumidores o clientes han tomado preponderancia respecto al poder que tienen ante sus proveedores, ya sea que pertenezcan a los sectores B2B o B2C. Ahora los clientes compran, no se les vende, están empoderados para elegir y decidir qué bien adquirir.

Actualmente, no solo basta estar seguros de que tenemos un buen producto o un servicio de óptima calidad. Ahora los consumidores tienen una mirada que va más allá de eso. Otorgan mucho valor al comportamiento de la empresa o emprendedor que lo oferta. Los clientes ahora quieren saber cómo sus proveedores tratan a su vez a sus trabajadores, a sus proveedores, inclusive qué tan preocupados por el medio ambiente están. En resumen, qué tan sostenible es la empresa productora o prestadora de servicios.

Existe un comportamiento clave que ayuda a las empresas a identificar qué es lo que los clientes necesitan: la “empatía”. Es el poder de estar en la posición del otro, es decir, colocándonos en el lugar del cliente, qué nos gustaría que nuestro proveedor nos ofrezca para poder elegir la mejor opción. Asimismo, debemos tener en cuenta la rapidez del proveedor de reaccionar ante las necesidades identificadas o que podrían aparecer en el futuro. A esto último le llamamos la capacidad de adaptarse al mercado.

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Hasta hace poco escuchábamos “el cliente tiene la razón”, luego “hay que educar a los clientes”, incluso “hay que hacer creer al cliente que tiene razón”, pero ahora con las redes sociales leemos o recibimos de los clientes, de todo nivel, sus quejas frente a expectativas no cubiertas relacionadas tanto al servicio como a los productos que se le brindan. Esto generalmente sucede porque la propuesta de valor no se cumple. La propuesta de valor de una organización generalmente está asociada a sus valores, es decir, podemos prometer agilidad, simplicidad, disponibilidad y, dependiendo del mercado, podemos atrevernos a ofrecer el precio más competitivo, entre otros, siendo esta la expectativa de los clientes. Sin embargo, el compromiso del proveedor debería ir más allá de ello, es decir, sorprender gratamente al cliente.

La importancia de identificar las claves de éxito

Lo importante es tener la capacidad de reconocer no sólo las necesidades de nuestros clientes, sino también sus expectativas e identificar aquellas claves de éxito, porque finalmente si los clientes no sienten que se les soluciona su problema o satisface su necesidad elegirán una de las tantas propuestas que existen en el mercado.

Pareciera que los clientes B2B o B2G, es decir empresas, instituciones gubernamentales o corporativas, no se comportan como los clientes finales o B2C. Pero los ejecutivos o funcionarios también tienen necesidades y expectativas de otra índole, generalmente relacionadas al cumplimiento de las metas corporativas, gubernamentales o, incluso simplemente, para asegurar su puesto de trabajo, por lo que es importante que podamos identificarlas.

Una de las metas corporativas más importantes, al igual que los objetivos de los clientes finales, es obtener un producto de excelente calidad, que cubra sus necesidades y que llegue asociado al mejor de los servicios, generalmente personalizados y, aun así, la mayoría de las veces al menor precio posible o pagable.

¿Bueno, bonito y barato?

Los proveedores de toda índole deben esforzarse en conseguir las famosas 3 B (Bueno, Bonito y Barato). Sin embargo, la experiencia dice que es muy complejo que las 3B convivan. Generalmente la unión de dos de ellas excluye a la tercera, debido a que es una realidad que “la calidad cuesta”:

  • Cuesta la calidad y certificación de los materiales, repuestos o equipos que forman parte de los productos o que se usan para la ejecución de los servicios.
  • Cuesta implementar infraestructura y equipos para fabricar dichos productos y sus mantenimientos seguros que no generen impacto al ambiente o a los trabajadores, contratistas y visitantes.
  • Cuesta pagar honorarios justos a los trabajadores.
  • Cuesta entrenar y calificar al personal técnico que va a fabricar o va a realizar los servicios, o incluso va a atender a los clientes o a sus representantes.
  • Cuesta implementar sistemas de gestión de calidad, ambientales, de seguridad y salud ocupacionales, sociales, antisoborno, de seguridad de información, sistemas de gestión de costos, controles relacionados a compliance o a asegurar el comportamiento y controles éticos y de buen gobierno.
  • Cuestan los intereses de las líneas de crédito para contar con flujo de caja operativo, o para responder a las expectativas de los socios o de los accionistas.

Sin embargo, por más que se demuestre que para brindar productos y servicios de la mejor calidad, con la mejor experiencia al cliente, vale la pena pagar un poco más, la realidad es que el presente de cada persona, empresa o institución hace que las decisiones que tomen privilegien el menor costo o los ahorros.

Lo que les queda a los proveedores es:

  • Ser excelentes en la ejecución.
  • Hacer más eficientes los procesos, reduciendo reprocesos con menores mermas.
  • Contar con personal autónomamente responsable y comprometido.
  • Reducir los riesgos asociados, previniendo pérdidas monetarias como multas por incumplimiento legal o que se puedan generar por efectos adversos debido a accidentes, contaminación ambiental, impacto social o impacto reputacional, por no haber implementado acciones frente a riesgos Ambientales, Sociales y de Gobernanzas (ESG por sus siglas en inglés).

Pero también se corre el riesgo de que los proveedores se vean obligados a asumir riesgos, incumplir sigilosamente acuerdos, llevar a los límites mínimos la calidad de los procesos, del servicio comprometido. Cualquier desviación recae en incumplimientos de su propuesta de valor, incluso comprometiendo la seguridad de sus colaboradores y con una potencial afectación a su reputación y la de sus clientes.

¿Cómo ser competitivos en el mercado?

Para lograr las eficiencias y ser verdaderamente competitivos en el mercado existen diversas metodologías comprobadas globalmente como la filosofía lean, certificaciones para sistemas de gestión, transformación digital, metodologías de innovación, entre otras. Pero es necesario tener en cuenta que dichas metodologías tienen un objetivo: brindar herramientas eficientes. Esto implica que debemos ser excelentes en la ejecución, prácticos, lograr que las decisiones se den sin tantas complicaciones, que los procedimientos o manuales sean amigables, sencillos, que inviten a los colaboradores a leerlos y ponerlos en práctica.

Pero hay algo crítico y sensible en ello. Estos procedimientos no solo deben estar diseñados para el aseguramiento de los procesos internos, sino también pensando en cómo estos ayudan a que llegue un producto o servicio de la mejor forma al cliente, que genere una experiencia de excelencia que invite al cliente a comentar a sus allegados, que el cliente perciba que goza de un servicio diferenciado. Es decir, una empresa enfocada en el cliente “customer centricity”. Ese será el éxito.

Es preciso indicar o recordar que el término cliente es bastante amplio y abarca desde el cliente interno de la organización y el cliente externo, siendo este último, la razón de ser de la compañía. Sin embargo, la preocupación de una grata experiencia de cliente empezará por casa. No podemos pretender que colaboradores descontentos, desmotivados, que no trabajan en óptimas condiciones, sin ser capacitados, ni teniendo expectativas de desarrollo, brinden una sonrisa sincera al cliente y, mucho menos, se preocupen por tratar de entender qué necesitan. Simplemente tratarán de cumplir de mala gana sus procedimientos, cumplir con su tarea diaria y listo.

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En conclusión, podemos decir que una óptima experiencia al cliente puede estar soportada y garantizada por diversos sistemas de gestión, compromiso con la sostenibilidad, criterios ESG, excelencia en la ejecución, procesos o sistemas que aseguren la eficiencia de la empresa, su transparencia, y que aseguren competitividad y la calidad del producto o servicio. Pero, sobre todo, que la propuesta de valor se cumpla cabalmente. Hay que recordar que el éxito de la satisfacción al cliente depende de qué tan centrados en ellos estamos, cómo logramos entender sus necesidades. Para ello es necesario contar con un equipo que se sienta reconocido, identificado con su compañía, de lo contrario los esfuerzos no lograrán los objetivos deseados.

(*) Ing. Gisella Chavarría. Jefa de Disciplina Operacional en UNNA Energía S.A. – CORPORACIÓN AENZA SECTOR ENERGÍA – Actividades de Cadena de valor de hidrocarburos Upstream y Downstream y Lic. José Mantilla. Especialista en gestión y marketing de hidrocarburos y eficiencia energética. Gerente General en consultora Energy Seven SAC. (Perú).

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición septiembre 2023.

26 de diciembre del 2023

El Gobierno que lidera Javier Milei, oficializó hoy el cambio en el sistema de importaciones, el cual pasará a tener un registro en el que se informará, en carácter de declaración jurada y de forma anticipada, las destinaciones de importación para consumo, en tanto que se dispuso la creación de un padrón para deudores.

La medida, que fue comunicada a través de la Resolución Conjunta 5466/2023 de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) y la Secretaría de Comercio, establece la creación del SEDI (Sistema Estadístico de Importaciones) junto a el «Padrón de Deuda Comercial por Importaciones con Proveedores del Exterior».

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En los considerandos del documento oficial, el Gobierno expresó que «resulta apropiado instaurar un nuevo régimen de información anticipada de operaciones de importación, denominado «Sistema Estadístico de Importaciones (SEDI)» para el análisis y seguimiento de datos estadísticos sobre importación de bienes, a fin de normalizar y facilitar el comercio exterior, así como contribuir al fortalecimiento de los Organismos del Estado a efectos de enfrentar los desafíos actuales».

Asimismo, aclaró que «el Estado Nacional tiene como objetivo otorgar a todos los actores de la industria un horizonte de previsibilidad que les permita planificar la producción y las inversiones en la República Argentina, y garantizar condiciones de competencia efectiva en los mercados».

El nuevo mecanismo importador elimina las SIRA (Sistema de Importaciones de la República Argentina), implementado en la gestión del ex ministro de Economía Sergio Massa durante octubre de 2022, con el objetivo de otorgar mayor transparencia pero que terminó siendo más discrecional que antes.

Con respecto a la creación de un padrón de deudores, desde el Ejecutivo precisaron que tiene «el objetivo de contar con información actualizada de la deuda comercial privada vigente y atender dicha problemática» y en el mismo «deberán inscribirse los sujetos que posean deuda comercial por importaciones».

De esta manera, las empresas que se inscriban y cuenten con el visto bueno oficial podrán suscribir los bonos en dólares (Bopreal) para cancelar las deudas que mantienen con sus proveedores o sus casas matrices.

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En el nuevo sistema de importaciones, las operaciones «tendrán el visto bueno de la AFIP luego de que el organismo analice la situación tributaria del contribuyente y su capacidad económica financiera para efectuar la operación que se pretende cursar, de acuerdo a la información disponible en sus registros».
Además, se indica que «la declaración efectuada a través del SEDI tendrá un plazo de validez de 360 días corridos, contados a partir de la fecha que obtuviera el estado de salida, que se obtendrá una vez que supere los controles de la AFIP».

«En caso contrario, el Sistema Informático MALVINA (SIM) emitirá un mensaje indicando las inconsistencias detectadas. Una vez subsanadas, se deberá registrar una nueva declaración SEDI», indica el decreto.

Además, se especifica que «las operaciones podrán contar con la declaración SEDI en estado oficializada, previo al arribo al territorio aduanero de la mercadería involucrada, a fin de anticipar la información y facilitar la operatoria aduanera. Al momento de oficializar la destinación de importación, el SIM exigirá el número identificador de la declaración SEDI en estado de salida y realizará su validación».

«La declaración SEDI pasará a estado de salida en tanto se encuentre autorizada por los Organismos integrantes del Régimen Nacional de Ventanilla Única del Comercio Exterior Argentino (VUCEA). Estos Organismos deberán pronunciarse en un lapso no mayor a 30 días corridos, contados desde el registro de la SEDI.

En caso de no producirse la intervención en el plazo señalado, la declaración SEDI pasará, en forma automática, a estado de salida».

Por otra parte, se indicó que las operaciones de importación que estarán exceptuadas de realizar las declaraciones SEDI son: importacione en el marco de los regímenes de muestras, de donaciones y de franquicias diplomática; mercaderías con franquicias de derechos y tributo oingresadas bajo el régimen de Courier o de envíos postales, además de bienes amparados en el régimen de importaciones para insumos destinados a investigaciones científico-tecnológicas».

También serán excepciones «bienes provenientes del Área Aduanera Especial creada por la Ley N° 19.640 que se importen al territorio continental, así como a las operaciones de importación de bienes provenientes del territorio continental que se importen a dicha Área Aduanera Especial» y «todas aquellas mercaderías que ingresen en el marco de lo previsto en la Resolución General N° 3.628 (AFIP)».

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