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14 de octubre del 2020

Volvo anuncia nueva estructura

 |   14 de octubre del 2020

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Continuando con el crecimiento de la marca en Argentina, la compañía realiza dos nuevos nombramientos en posiciones estratégicas del negocio. Facundo Sosa asume como Director de Concesionarios Propios y Juan Ignacio Artola, como Director de Desarrollo de Concesionarios y Usados.

 

Grupo Volvo Argentina continúa apostando al crecimiento de su red de atención y servicios para abastecer al parque de vehículos del grupo que no ha parado de crecer en los últimos años. Cercano a cumplir 20 años en el país, la marca ya cuenta con más de 13.000 unidades en las rutas nacionales y dicho crecimiento es acompañado de inversión y desarrollo de toda su red Concesionarios.

En esta línea, la marca sueca acaba de nombrar a Facundo Sosa en el cargo de Director General de Gotland y Libertadores, los dos concesionarios propios del Grupo Volvo en Argentina, una nueva unidad dentro de la compañía impulsada por el crecimiento de marca en ambas regiones. Facundo cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria automotriz, siempre actuando en el área comercial. Su carrera en Volvo comenzó en 2006 asumiendo en su trayectoria la Gerencia Comercial del Concesionario Gotland. Su última función se basó en el desarrollo y dirección de la unidad de negocios de Camiones Usados de la compañía. En el nuevo rol Facundo destaca: ¨Mis principales desafíos para los próximos años son continuar con el desarrollo y el crecimiento de todas las áreas del negocio de los concesionarios Gotland, en provincia de Buenos Aires, y Libertadores, en la provincia de Mendoza, enfocado en la satisfacción de nuestros clientes, para afianzarnos como un socio estratégico ofreciendo en todo momento una solución completa¨.

Por su Parte, Juan Ignacio Artola, asume el cargo de Director de Desarrollo de Concesionarios y Usados. Con más de 10 años en la industria, su trayectoria lo llevó a desempeñarse en diferentes sectores con fuerte orientación al servicio y satisfacción del cliente, incluyendo también el área comercial en su última función a cargo del concesionario de Mendoza. “Hoy contamos con una amplia y sólida red de concesionarios en todo el país. El crecimiento sostenido de unidades Volvo en los últimos años implica que vaya acompañado de un constante desarrollo, profesionalización y adaptación de nuestros puntos de atención y servicio. Con el foco en continuar expandiendo a la marca el desafío será de seguir acompañando al cliente brindando soluciones que nos permitan mantenernos siempre cerca.”

Para Volvo, ser un socio estratégico significa buscar siempre el mayor rendimiento en sus unidades, que cuenten con los estándares más altos de seguridad, mantener la disponibilidad máxima de las unidades y brindar un servicio de calidad.

Más noticias
13 de agosto del 2021

Por: Xiomara Velásquez Monroy (*) 

La gestión de la cadena de suministro es un proceso crucial de optimización que conduce a la reducción de costos y en efecto, a mayores beneficios para las empresas. Crea una ventaja competitiva sostenible y maximiza el valor del cliente. Integra proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes en una completa red funcional mediante el control integral del flujo logístico, el flujo de capital, y el flujo de información

La logística y el flujo de información funcionan como base material y garantía de la cadena de suministro, por separado. El funcionamiento normal de una cadena se basa en un flujo de información completo, preciso y confiable de los diversos eslabones que constituyen la misma.

Solo la confiabilidad y la inalterabilidad de los datos rastreables garantizan la seguridad del flujo de capital y en consecuencia, los beneficios a todos los integrantes en la cadena de suministro. Debido a las disrupciones que se presentan en la cadena global de suministro, esta disciplina empresarial suele hacer frente a desafíos muy complejos de resolver. Dentro de la cadena global de suministro empresarial, el seguimiento a la capacidad y a la gestión crediticia desempeñan los papeles más decisivos para su sostenibilidad. Al ser un libro mayor, distribuido, descentralizado, rastreable y a prueba de manipulaciones, la tecnología Blockchain se implementa en la gestión de la cadena de suministro dando apoyo a la investigación crediticia. La tecnología Blockchain ha promovido de manera significativa el desarrollo de una variedad de industrias y ha generado enormes beneficios sociales.

Las nuevas tecnologías son propensas a sufrir problemas técnicos y ataques cibernéticos externos, la tecnología de Blockchain puede reducir significativamente los riesgos de la gestión crediticia, mejorar la estabilidad, y la seguridad del financiamiento de la CS; aunque algunos riesgos son difíciles de identificar debido a la bifurcación y la pseudodescentralización de Blockchain. Es necesario estudiar métodos para fortalecer la supervisión financiera y el control de riesgos como una forma de mejorar la gestión crediticia del financiamiento de la cadena de suministro. Es importante explorar la esencia de la gestión de la CS desde la perspectiva de los sistemas ecológicos y manejar los riesgos crediticios mediante el estableciendo de mecanismos de prevención de riesgos. En una era en la que la tecnología se desarrolla rápidamente, las finanzas de la CS difieren en gran medida de las finanzas tradicionales en términos de riesgos crediticios que presenta. Existen algunas razones para esto:

  • Es probable que las principales empresas que integran la CS tengan problemas sobre su calificación por una inadecuada gestión, generando riesgos crediticios.
  • Las empresas que financian la CS son en su mayoría pequeñas y medianas empresas.
  • La información de la C.S se falsifica fácilmente, lo que genera nuevos riesgos.

Más del 90 por ciento de los riesgos financieros de la CS son riesgos crediticios manifestados como: fraude de clientes, disputas sobre la propiedad de acciones, pasivos implícitos, retiros de capital, inversiones diversificadas no relacionadas y cualidades indeseables de las partes interesadas reales.

Los riesgos crediticios se generan bajo la influencia de factores externos e internos. Externamente, el financiamiento de la CS está influenciado por ciclos, políticas de supervisión financiera y costos financieros. Por ejemplo, muchas empresas sufrirán graves riesgos crediticios debido a dificultades de gestión y a los altos costos de financiación durante las fluctuaciones del ciclo económico, especialmente durante la ocurrencia de recesiones económicas; esto implica una alta gama de riesgos. Las ganancias comerciales y los costos financieros del financiamiento de la cadena de suministro también se ven afectados, pero de manera diferente por la liquidez del mercado y el entorno del capital. Específicamente, los costos de financiamiento aumentan mientras que los beneficios empresariales disminuyen durante las condiciones de escasa liquidez. En casos severos, se produce escasez de capital y los costos de financiamiento jamás se recuperan.

En cuanto a los factores internos, los riesgos financieros de la CS, se atribuyen principalmente a las diferentes estrategias adoptadas en el ciclo logístico de adquisición, compra, venta e inventario. Aunque la adopción de diferentes estrategias de financiación genera grandes beneficios, los riesgos de la gestión se incrementan en consecuencia. Por ejemplo, los riesgos de la gestión son directamente influenciados por la correlación entre las actividades comerciales y la operación cerrada de los flujos de capital. Por esta razón, las empresas del mismo campo o afinidad deberían establecer entre sí una colaboración logística estrecha y fluida durante el ciclo de adquisición, compra, venta, distribución e inventario. Hasta cierto punto, el estado crediticio de las pequeñas y medianas empresas refleja su capacidad y disposición a pagar deudas. Por tanto, las diversas etapas y/o ciclos de la CS deben estar estrechamente correlacionados y efectivamente integrados.

Las empresas dependen de su excelente crédito y de la cadena de suministro para participar en el financiamiento. A medida que aumenta gradualmente la escala de financiación y el apalancamiento, el negocio de refinanciamiento se verá inevitablemente afectado y por supuesto, los riesgos crediticios de la cadena de suministro se intensificarán. Las empresas de la cadena de suministro brindan servicios de financiamiento para pequeñas y medianas empresas a través de ventas a crédito y pagos anticipados. En consecuencia, los gastos anticipados y el retraso en la recuperación de fondos ejercerán una enorme presión financiera sobre estas pequeñas y medianas empresas. Ventas a crédito y pagos anticipados conducirán a importantes salidas de capital y a largos períodos de recuperación, lo que eventualmente dará como resultado una escasa liquidez y acumulación de capital. Una vez que se bloquean dichos canales de financiación, las empresas que integran la CS se enfrentan a riesgos de ruptura de capital.

Los problemas crediticios del financiamiento de la CS tradicional se han vuelto cada vez más notables debido a los cambios en los mecanismos de operación del mercado y la expansión de la demanda. Entre los principales problemas que afectan el desarrollo innovador de las finanzas de la cadena de suministro se tienen los siguientes:

  1. Limitaciones de los sistemas de gestión crediticia. En la actualidad, los modos de gestión innovadores de financiación de la cadena de suministro incluyen principalmente modos de financiación cooperativa de los bancos y empresas prestadoras de servicios logísticos (PSL-3PL-4PL), y modelos con estructura comercial de negocios financieros de empresas tradicionales.
  2. Limitaciones de los métodos de integración tecnológica. A nivel bancario y empresarial es difícil obtener información de las transacciones de las finanzas de la cadena de suministro, esto, por motivos que incluyen información incompleta y conexiones comerciales poco uniformes
  3. Limitaciones crediticias en los procesos comerciales. Las finanzas de la cadena de suministro enfatizan la transparencia y autenticidad en cada eslabón de la cadena. En la práctica, esto significa que los esfuerzos para diseñar las soluciones de la CS deben centrarse en el estado crediticio de las empresas principales, la estabilidad de las transacciones, el tipo de relaciones y el grado de colaboración entre las empresas principales.
  4. Empresas centrales, que generalmente poseen competencias básicas, proporcionan financiación a proveedores y distribuidores -aguas arriba y aguas abajo- en la cadena de suministro. Las empresas aguas arriba y aguas abajo son en su mayoría pequeñas y medianas empresas.
  5. Instituciones financieras. En este contexto, son principalmente organizaciones con activos y riesgos controlables e información transparente, como bancos comerciales, empresas de microcrédito, empresas de factoraje y empresas Peer to Peer “P2P” (plataformas digitales, que ofrecen créditos tanto para los que los solicitan, como para los que los financian, además de ser rápidos, sin burocracia y con ubicuidad).
  6. Proveedores de servicios logísticos. 3PL, opera verticalmente, ejecuta algunos elementos logísticos de la cadena de suministro: almacenamiento, transporte, distribución, auditoría, despacho de aduana; 4PL, opera horizontalmente, gestiona la totalidad de la cadena de suministro y contrata al 3PL, finanzas; empresas de tecnología que tienden a expandir el negocio y brindar servicios basados sobre sus ventajas técnicas y/o de recursos; Enterprise Resource Planning “ERP”.

(*) Profesional en Finanzas y Negocios Internacionales. Analista-Consultora en Cadenas Globales de Suministro.

Nota publicada en RevistA Énfasis Sudamérica edición agosto 2021. Ingresá aqui.

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30 de junio del 2021

Por: Richard Wilding OBE (*) 

¿Cuáles son los componentes clave para crear una cadena de suministro resiliente? Mi lista incluye: monitoreo e inteligencia continuos, transparencia, agilidad, colaboración, diseño y, fundamental, contar con una estrategia clara. Pero, a partir de la experiencia de los últimos 18 meses, ¿qué otras cosas necesitamos agregar para crear una estructura robusta, “resistente a la intemperie”, que pueda hacer frente a las tormentas de la cadena de suministro que estamos experimentando?

La resiliencia de la cadena de suministro es la capacidad de adaptación de la misma para responder a eventos inesperados, responder a interrupciones y recuperarse de ellas. Las lecciones de la pandemia de Covid-19 han enfatizado para todas las organizaciones la importancia de una cadena de suministro resistente.

La creación de una cadena de suministro resistente no se puede hacer de la noche a la mañana. Requiere un proyecto de construcción para construir el “Templo de la resiliencia de la cadena de suministro”. Involucra todas las áreas del negocio y tendrá un impacto en todo, desde el diseño de productos y servicios, hasta la cultura empresarial. Por lo tanto, es vital crear una estructura “hermética” y “resistente a la intemperie” para permitir que su empresa y su cadena de suministro capeen las tormentas de la interrupción. (Ver Figura 1).

Figura 1

1) Obtenga las bases correctas: tenga claro su estrategia de cadena de suministro.

La base necesita una estrategia de cadena de suministro eficaz, ya que esto tendrá un impacto en el perfil de riesgo de la cadena de suministro. La estrategia de la cadena de suministro requiere un vínculo claro con la estrategia competitiva de la empresa, es decir, comprender lo que valora el cliente. La estrategia de la cadena de suministro se centra en respaldar la entrega de ese valor a los clientes. Esto definirá los procesos de la cadena de suministro, la infraestructura y el equipo, los sistemas de información y la organización de la cadena de suministro (cómo se relacionan las personas dentro de la cadena de suministro y las habilidades que requieren).

2) Asegúrese de que el piso sea sólido: diseñe productos y servicios que sean compatibles con la cadena de suministro.

El piso del templo debe ser “Diseño de productos y servicios para la gestión de la cadena de suministro”. El riesgo de la cadena de suministro suele estar incorporado durante la etapa de diseño de un producto o servicio. Considere las materias primas utilizadas y de dónde se obtendrán, ¿puede un diseño utilizar diferentes materiales para lograr el mismo resultado? ¿Se puede diseñar el producto de manera que se pueda configurar lo más cerca posible del cliente, lo que permite disponer diferentes productos, de acuerdo con las necesidades del cliente, sin aumentar la complejidad?

3) Poner en marcha los principales pilares de apoyo: agilidad, colaboración, cultura, diseño de la cadena de suministro.

Ahora se construyen los cuatro pilares. En primer lugar, agilidad para garantizar la flexibilidad dentro de las operaciones de la cadena de suministro. En segundo lugar, se construye la colaboración interna y externamente; cuanto más colabora, mayor es la resiliencia que se puede lograr. En tercer lugar, incorporar una cultura de gestión de riesgos de la cadena de suministro de modo que, cuando las personas tomen una decisión, hagan una pregunta simple: “¿Cómo afectará esto al perfil de riesgo general de mi cadena de suministro?” No permita que las personas tomen decisiones sin reflexionar sobre el impacto que tendrán en los demás dentro de la cadena. Por ejemplo, comprar en un país puede ser menos costoso, pero ¿qué pasa con el tiempo de entrega, el riesgo de interrupciones y los posibles aumentos de inventario? En cuarto lugar, el diseño de la cadena de suministro: considere las ubicaciones y la red que usa, y también el equipo que utiliza. Por ejemplo, relocalizar ciertos eslabones de su cadena de suministro a un país más cerca de la base de operaciones (nearshoring) cambia el perfil de riesgo; un auto elevador alquilado puede parecer una buena idea, pero ¿de dónde proceden los repuestos? Asegúrese de hacer preguntas y comprender el impacto de las decisiones.

4) Crear el techo protector – Transparencia en la cadena de suministro.

Ahora necesita rematar el templo con el techo ornamentado de transparencia de la cadena de suministro. Asegúrese de tener altos niveles de transparencia en los flujos de productos y la red. Se requiere transparencia para asegurar a todos que la cadena de suministro está operando de manera efectiva. Esto requiere sistemas de información conectados, torres de control y una buena comunicación, pero también se pueden utilizar mapas simples de una sola página de la CS, para que todos tengan una comprensión clara de los nodos y flujos de la cadena de suministro.

5) Asegúrese de que el techo resistente a la intemperie esté en su lugar: monitoreo e inteligencia continuos.

Finalmente, la corona del techo en el templo es de vigilancia e inteligencia continuas. Esto asegura una estructura resistente a la intemperie. Las nuevas herramientas basadas en inteligencia artificial pueden respaldar el proceso de monitoreo e inteligencia. Los proveedores de logística también están desarrollando rápidamente herramientas para apoyar a los profesionales de la cadena de suministro en esta área (por ejemplo, Maersk NeoNav, DHL Resilience 360 (con Everstream Analytics), por nombrar algunos) Asegúrese de que sus empleados, proveedores y clientes tengan formas de mantenerlo informado sobre los problemas, para que pueda actuar rápidamente (con suerte, más rápido que sus competidores) para que siempre pueda mantenerse a la vanguardia, asegurando los recursos que necesita para mantener su cadena de suministro operativa. Asegúrese de conocer los riesgos ambientales, sociales y gubernamentales (Environmental, Societal and Governance risk, ESG) en toda su cadena de suministro.

Si se construye bien y se mantiene con regularidad, su templo proporcionará muchos años de resistencia en un mundo cada vez más volátil.

Puede encontrar información adicional en www.richardwilding.info y puede seguir a Richard en LinkedIn www.LinkedIn.com/in/richardwilding

(*) Profesor de estrategia de la cadena de suministro en Cranfield School of Management. Ex presidente de CILT (Reino Unido). Experto en cadena de suministro y uno de los 10 principales influencers de la cadena de suministro.

Nota publicada en RevistA Énfasis Sudamérica edición junio 2021. Ingresá aqui.

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27 de agosto del 2021

 Si bien hace años venía potenciandose, los nuevos hábitos de consumo hicieron que se transformara en un medio de compra habitual hasta para las personas que nunca lo habían utilizado. El cliente que también cambió rotundamente, que pasó a estar hiperconectado y que se acostumbró a que todo sea ya y a su manera.

Federico Aon Director de Comercio Industria y Logística de Snoop Consulting, analizó las necesidades de este comprador ansioso y remarcó las 6 tendencias del ecommerce y cómo es posible atenderlas:

  • Everywhere commerce (Comercio sin barreras)

Si bien el ecommerce dejó de ser una novedad, el año pasado muchas compañías tuvieron que abrir o potenciar sus canales digitales, siendo las que más crecieron aquellas que ya estaban preparadas para la atención omnicanal. Esto demuestra que la frontera entre los canales ya no existe más, y que las empresas deben ofrecer una experiencia homogénea entre canales físicos y online, integrando redes sociales y streaming.

Hoy el journey de un cliente puede iniciar en una tienda física, seguir en WhatsApp y terminar haciendo el checkout en la aplicación mobile, y durante todo ese recorrido, su expectativa será ser reconocido en el mismo contexto y misma situación de compra.

  • Todos somos un influencer

Los canales digitales permiten a todos una escalabilidad casi infinita, tanto para lo bueno -posibles ganancias-, como para lo malo -una mala experiencia puede tener un alcance desmesurado-. Por tal motivo, es muy importante conocer las expectativas del consumidor: instantaneidad, transparencia, personalización y ubicuidad.

Instantaneidad: se introdujo con el “One click” de Amazon, y hoy en día se puede decir que el consumidor pretende que desde el momento en que ve algo, hasta el momento que se lo compra pase sólo un instante, o suceda lo más rápido posible.

Transparencia: claridad en la información del producto o servicio en cada uno de sus aspectos (cómo se cobra, qué se está consumiendo, cuándo llega, cómo cambiarlo, etc.).

Personalización: aunque sea 1 de los millones de clientes que está atendiendo la marca, cada persona demanda una atención y reconocimiento especial. Quieren que sepan cuales son sus elecciones, el track y el contexto en el que se encuentran.

Ubicuidad espacio-temporal: el cliente quiere recibir respuestas independiente de en donde se encuentre, del canal que utilice e incluso de la hora en que lo haga. Cómo indica una encuesta realizada por Forbes, la mitad de los clientes cambian de marca solo porque no sintió que su experiencia fuera lo suficientemente personal.

  • Servicio digital excepcional

El mundo digital, permite que cualquier empresa o emprendimiento, por más chico que sea, tenga la misma location que Amazon o Mercado Libre. Esto que parece tan positivo, puede convertirse en un problema, ya que los usuarios van a exigir el mismo servicio en todas: a un kiosco que venda online le vamos a pedir lo mismo que a Amazon. Ante la incapacidad de algunas marcas de contar con muchos recursos, lo esencial es seleccionar correctamente los canales a utilizar y las opciones que se le van a brindar al cliente para que tenga una experiencia excelente, tales como: conversaciones humanas, accesibilidad y personalización por sobre todo.

  • Experiencia retail

La barrera también comienza a desaparecer entre los productos digitales y los físicos. El mundo digital permite crear experiencias y hasta productos para disfrutar de forma online. Por ejemplo: Gucci vende zapatillas que solo se ven utilizando realidad aumentada.

  • Comercio ético, empresas B, triple impacto

La experiencia que ofrecen las marcas no solo debe quedarse en la forma en que el cliente compra el producto, o en la calidad del producto en sí, sino que debe transmitir la responsabilidad que estas tienen hacia el medioambiente, la sociedad e incluso hacia la política.

  • Bienestar de los empleados

La experiencia del empleado es el mejor predictor de la experiencia del cliente. De alguna manera, los empleados ansiosos y estresados en rara ocasión podrán servir a los clientes de la mejor manera. El 2020 trajo el bienestar de los empleados a la vanguardia y las marcas continuarán las inversiones y conversaciones relacionadas con esto en 2021. La salud mental de los empleados pasó a ocupar un papel mucho más importante de lo que antes se consideraba.

“El siglo 21 va a ser el siglo de la generación silver, en el otro extremo de las edades, vamos a tener una población cada vez más numerosa demandando productos y servicios que antes no existían. Es importante tener en cuenta que esta generación si tiene una relación distinta con la tecnología y el canal de VOZ cobra una importancia diferente para ellos. La buena noticia es que hoy, la tecnología para poder satisfacer estas demandas ya está disponible ”, expresó Federico Aon Director de Comercio Industria y Logística de Snoop Consulting.

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13 de diciembre del 2021

Con esta suba, el ICT FADEEAC registra un aumento acumulado de 47% en el transcurso del año, superando el incremento de todo el 2020 (35%) y tras el récord del 2018 (61,5%) y el muy elevado aumento de 2019 (47%). Este escenario se produce en un contexto económico caracterizado por una alta inflación minorista y mayorista y también por una recuperación sostenida de la actividad económica.

En el mes de noviembre, varios rubros mostraron subas, donde se destaca principalmente el aumento del costo laboral, que surge del segundo tramo del convenio rubricado en junio, con su impacto directo en Personal-Conducción (10,42%) y en los rubros componentes relacionados, Reparaciones (2,38%) y Gastos Generales (4,59%).

A continuación, sobresale nuevamente Neumáticos, que muestra otra marcada suba (+5,8%), tras los fuertes aumentos en agosto, septiembre y octubre, en el marco de las continuas restricciones cambiarias y de importaciones.

El aumento en Neumáticos alcanza en el año el 96%, doblando la variación general, y luego de liderar los incrementos de los rubros que componen el Índice de Costos en 2020 (71%) y 2019 (70%).

Luego, en noviembre se verifican nuevos aumentos en Seguros (3,56%) y en menor medida, Material Rodante (0,77%). A continuación, se encuentra Combustibles, con una suba marginal del +0,23%. Cabe destacar que este rubro prácticamente no se modificó en los últimos seis meses del año, luego de diez incrementos mensuales y consecutivos desde el mes de agosto del año pasado. El aumento promedio del gasoil acumula 39% tras haberse incrementado 45,5% en 2019 y 77% en 2018.

El resto de los rubros (Lubricantes, Patentes, Peajes), con excepción del Costo Financiero (4,11%), no sufrieron modificaciones en relación con octubre de 2021.

Con el registro de noviembre (4,1%) continúa sostenido el aumento de costos en el Transporte de Cargas, acumulando 47% en 2021 y como se viene señalando, en un contexto económico inflacionario general.

Cabe señalar que esta situación coexiste con una recuperación económica más robusta que la proyectada en los primeros meses del año teniendo en cuenta la positiva coyuntura del Sector Agropecuario, un importante crecimiento de la industria de la construcción, y la recuperación de varios segmentos de la industria, entre los sectores que muestran mayor dinamismo.

El estudio, realizado por el Departamento de Estudios Económicos y Costos de la FADEEAC, mide 11 rubros que impactan directamente en los costos de las empresas de transporte de cargas de todo el país, y es referencia en buena medida para la fijación o ajuste de las tarifas del sector.

16 de septiembre del 2021

La flamante sucursal se encuentra en Colectora 9 de Julio 1125, esquina Huelleltuel, un punto estratégico para la zona y de fácil acceso. Cuenta con un salón de ventas de 886 metros cuadrados; un depósito de 880 y una amplia playa de estacionamiento. Estará abierta de lunes a sábados de 9:00 a 19:00.

“Celebramos fortalecer nuestra presencia en la Patagonia, y especialmente en Neuquén, donde también funcionan otras cuatro tiendas, entre ellas la apertura anterior, de julio de este año. Nos enorgullece seguir estando al alcance de cada vez más personas, con variedad y calidad de productos, y con precio mayorista”, enfatizó Pablo Bertolissio, gerente general de Diarco. La llegada a Junín de los Andes significa también la posibilidad de generar fuentes de trabajo para las familias de la localidad.

Con esta incorporación, las sucursales mayoristas suman 53. Diarco es la marca referente de Grupo Goldfarb, fundado por Roberto Goldfarb, y lleva más de 40 años de trayectoria en el mercado, con el objetivo firme de seguir creciendo.

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