Volvo anuncia nueva estructura

La red global Mail Boxes Etc. (MBE) anunció su llegada a la Argentina con una inversión estimada de 6 millones de dólares y la apertura de su primer centro de servicios en Avenida de Mayo 964, en la Ciudad de Buenos Aires.

La compañía, especializada en servicios logísticos, envíos nacionales e internacionales y soporte para comercio exterior, inicia su expansión en el país con foco en PyMEs, emprendedores y microemprendedores, un segmento clave para el crecimiento del e-commerce y la internacionalización de los negocios locales.

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Un mercado con desafíos logísticos

Entre los principales desafíos del sector se destacan:

• 26% de las PyMEs consideran el seguimiento de envíos un problema con sus socios logísticos.

• Entre 60% y 80% de los consumidores no volverían a comprar a una marca con embalaje deficiente.

• 54% de las empresas experimentan pérdidas o retrasos en tránsito, muchas veces vinculados a procesos aduaneros.

Servicios logísticos y micrologística para PyMEs

La propuesta de MBE apunta a simplificar procesos logísticos complejos mediante soluciones integrales que incluyen:

• envíos nacionales e internacionales

• embalaje especializado

• gestión de documentación aduanera

• almacenamiento temporal

• servicios de micrologística y fulfillment

• asesoramiento logístico para comercio exterior

Además, los centros también ofrecen servicios de diseño gráfico, marketing e impresión, complementando su oferta para emprendedores y pequeñas empresas.

Una red global con foco en el mercado argentino

Mail Boxes Etc. cuenta con presencia en más de 45 países y una red de más de 1.800 centros operativos en el mundo. Su llegada al mercado argentino forma parte de un plan de expansión en regiones con alto potencial de crecimiento y una demanda creciente de servicios logísticos integrales.

El modelo de operación se basa en franquicias, con el objetivo de desarrollar una red de centros en Buenos Aires y en otras ciudades del país durante los próximos meses.

En este contexto, Mail Boxes Etc. busca posicionarse como un nuevo actor dentro del ecosistema logístico argentino, acompañando el crecimiento del comercio electrónico y la integración de empresas locales a los mercados globales.

Esta mañana (18 de febrero), la planta de neumáticos de Fate no abrió sus puertas tras 80 años de actividad. En la entrada del predio se colocó una notificación para anunciar el cierre de la única fábrica de neumáticos que tiene la Argentina y comunicarles a los más de 900 trabajadores que se quedaban sin empleo.

La situación escaló rápidamente en el plano gremial que derivó en una toma pacífica del edificio y, luego de la intervención del gobierno, en una conciliación obligatoria por los próximos 15 días. Cómo seguirá la situación en el partido bonaerense de Victoria se conocerá tras el encuentro entre las partes, pero el panorama es, cuanto menos, complejo para todas las partes.

¿Qué pasó?

A lo largo de las primeras horas del día empezaron circular muchas versiones sobre las razones que llevaron al cierre de la histórica planta. El planteo no tardó en llegar a la cuestión política, más aún teniendo en cuenta el debate que habrá mañana en Diputados por la Reforma Laboral y todo lo que desato el proyecto de Ley.

Sin embargo, la problemática señalada desde Fate tiene que ver con la liberación de las importaciones. “Los cambios en las condiciones de mercado nos obligan a encarar los desafíos futuros desde un enfoque diferente, sin dejar de valorar la vocación industrial que nos ha definido siempre durante todo este tiempo”, señaló la nota.

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“A lo largo de más de ocho décadas FATE construyó un liderazgo industrial sustentado en la inversión permanente, el desarrollo tecnológico de avanzada y un compromiso inquebrantable con la calidad”, agregó el comunicado.

La empresa también destaco haber sido la primera empresa en abastecer neumáticos radiales a la plataforma automotriz local y el único productor nacional de neumáticos radiales para transporte, consolidando además una fuerte presencia exportadora en mercados como Europa, Estados Unidos y América Latina.

A eso se le suma la caída por parte de la demanda dado que las ventas de autos 0km siguen estancadas. Asimismo, el contexto de ajuste lleva a que los usuarios extiendan de manera forzada la la vida útil de los neumáticos usados.

​En ese contexto, desde el directorio de Fate y desde el seno de la propia familia Javier Madanes Quintanilla (dueños también de Aluar), se sostuvo que producir en Argentina era mucho más caro que en la región debido a los altos impuestos a la producción y los elevados costos laborales, no solo por salarios, sino por la alta litigiosidad y los convenios colectivos que la empresa considera “rígidos”.

A este combo se le sumaron dificultades históricas para importar materia prima y el costo de la energía, así como la apertura de las importaciones a partir de medidas que fueron tomadas por el Gobierno para facilitar el ingreso de neumáticos importados, especialmente de China y Brasil.

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*Noticia actualizada

Tras casi dos semanas sin progresos en la negociación y con la conciliación obligatoria a punto de cumplir su plazo, el gremio de los neumáticos anunció las próximas medidas.

El Sindicato Único de Trabajadores del Neumático Argentino (SUTNA) comunicó que se realizará un paro total de actividades por 24 horas, el próximo miércoles 4 de marzo, a partir de las 6 am, en todas las fábricas del territorio nacional, excepto en la planta de FATE, que mantendrá su condición actual debido al lockout patronal iniciado el 18 de febrero.

El Customer Experience (CX) Maturity Report 2026 de Infobip, plataforma global de comunicaciones en la nube AI-first, revela una brecha creciente entre la inversión en infraestructura de comunicaciones y el rendimiento en CX.

Ante las expectativas cada vez más elevadas de los clientes, alcanzar la madurez en CX es el objetivo de las grandes marcas globales. Esto depende en gran medida de la capacidad de las marcas para construir experiencias en canales móviles. Existe una diferencia fundamental entre una simple alerta de fraude por SMS y una conversación bidireccional por WhatsApp que permite al cliente actuar de inmediato.

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Las cifras de la automatización

• El 96% de las marcas automatiza las interacciones con sus clientes de alguna manera.
• Pocas logran ofrecer una experiencia verdaderamente fluida.
• Solo el 58% afirma que sus canales están completamente sincronizados.
• El 60% cuenta con almacenamiento centralizado de datos de clientes.
• Apenas el 27% utiliza una plataforma de orquestación.
• El 50% de las marcas indica que sus herramientas están completamente preparadas para operar con API. Esto significa que la mitad de las marcas tiene dificultades para conectar herramientas y datos, y que muchas no cuentan con una plataforma unificada para construir experiencias verdaderamente integradas.

Esta fragmentación está frenando la adopción y optimización de la IA, e impide ofrecer una experiencia del cliente sin fricciones. Si bien más de la mitad (53%) de las marcas utiliza IA agéntica en sus recorridos del cliente, el crecimiento se ve limitado por la desconexión de los datos y la falta de confianza en la tecnología. Las organizaciones señalan la confianza de los usuarios (71%), la privacidad de los datos (64%) y la integración con el stack tecnológico (41%) como las principales barreras para una adopción más profunda de la IA.

IA agéntica

Ante Pamuković, Director de Ingresos de Infobip, comentó: “Nuestro informe de Madurez en CX pone de manifiesto un punto de inflexión para las marcas globales este año. La carrera por adoptar la IA agéntica ya está en marcha, pero la Madurez en CX será el diferenciador clave entre las marcas preparadas para lanzar recorridos efectivos impulsados por IA que perduren en el tiempo, y aquellas que tendrán dificultades para escalar su adopción. Para pasar de respuestas automatizadas básicas a recorridos del cliente profundos y sin interrupciones, las marcas deben superar la doble barrera de los sistemas fragmentados y la confianza de los usuarios.”

Elka Popova, Vicepresidenta de Connected Work en Frost & Sullivan, afirmó sobre el estado del mercado: “La IA agéntica ha redefinido el panorama del CX con su capacidad de razonar, planificar e implementar en flujos de trabajo completos. El desafío ha pasado de explorar el potencial de la tecnología a implementarla, lo que exige que las empresas adapten sus sistemas y construyan la confianza de sus clientes.”

Madurez en CX por sector

El análisis de madurez en CX por sectores muestra que el retail y las telecomunicaciones lideran conjuntamente en automatización de recorridos, ambos con una puntuación de 32/100, mientras que la banca los sigue de cerca con 30/100. En cuanto a la sofisticación, las telecomunicaciones se destacan como el sector más avanzado con 27/100, ligeramente por delante del retail (26/100), mientras que la banca registra 21/100. En términos de potencial de sistema, retail y telecomunicaciones comparten nuevamente la primera posición con 59/100, lo que indica infraestructuras sólidas y preparadas para API, mientras que la banca registra una puntuación ligeramente inferior de 56/100. Los resultados indican que los tres sectores tienen un margen de crecimiento considerable, especialmente en la sofisticación de sus interacciones automatizadas.

Informe de Madurez en CX disponible aquí.

En numerosos entornos corporativos, la exigencia constante continúa asociándose con compromiso y ambición. Sin embargo, la evidencia acumulada muestra que la intensidad permanente no garantiza resultados sostenidos. Cuando la agenda se convierte en una sucesión ininterrumpida de urgencias y la disponibilidad total se instala como norma implícita, el desempeño puede mantenerse por un tiempo, pero luego comienzan a aparecer señales de deterioro: decisiones apresuradas, fallas en la ejecución y equipos que, aunque siguen operativos, pierden claridad y energía. En este contexto, el burnout no puede analizarse como una fragilidad individual, sino como una consecuencia de cómo está diseñado el sistema de trabajo.

La Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) y lo define como un fenómeno ocupacional resultante del “estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha gestionado con éxito”, caracterizado por tres dimensiones: “sentimientos de agotamiento o falta de energía; aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y eficacia profesional reducida”. Desde una perspectiva organizacional, esta descripción trasciende el plano emocional y remite a una merma concreta en la capacidad operativa. No se trata solo de malestar subjetivo: implica menor calidad en el juicio, en la resolución de problemas y en la consistencia de los resultados.

¿Que se hace frente al bournout?

Frente a este diagnóstico, diversas corrientes de liderazgo plantean un cambio de enfoque: cuidar al equipo no supone disminuir la exigencia, sino rediseñar las condiciones en que esa exigencia se ejerce. La premisa central es que el rendimiento sostenible no depende de esfuerzos extraordinarios permanentes, sino de estructuras claras. Prioridades explícitas, cargas de trabajo razonables, autonomía efectiva y ritmos de entrega compatibles con ciclos saludables son componentes de una arquitectura que protege la energía sin resignar ambición. Bajo esta lógica, el cuidado deja de ser un beneficio accesorio y pasa a formar parte de la infraestructura organizacional.

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Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, sintetiza este enfoque con una afirmación orientada a la gestión: “El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días”. La declaración subraya que el problema no radica en la intensidad en sí misma, sino en la ausencia de un marco que ordene y delimite. Cuando el sistema obliga a operar en estado de urgencia continua, la organización puede mantener movimiento, pero compromete la calidad de su pensamiento estratégico.

Uno de los factores que más incide en el desgaste es la ambigüedad sostenida. Cuando todo se presenta como prioritario o las directrices cambian sin criterios transparentes, el equipo entra en una dinámica defensiva. Esa dinámica consume recursos cognitivos que deberían destinarse a la creación de valor. La literatura en gestión del riesgo organizacional coincide en que la incertidumbre mal administrada eleva la probabilidad de errores y conflictos internos. En este escenario, la dupla alto desempeño y cuidado por diseño no implica reducir metas, sino establecer límites y reglas que permitan sostenerlas en el tiempo.

En términos prácticos, este tipo de liderazgo se expresa en decisiones concretas. La primera consiste en fijar prioridades con renuncias visibles: definir qué proyectos avanzan, cuáles se postergan y cuáles quedan fuera. La segunda implica revisar los sistemas de medición para evitar que premien la disponibilidad permanente como si fuera sinónimo de valor. Si las métricas recompensan la urgencia constante, el agotamiento no es una anomalía, sino un resultado previsible. La tercera decisión es integrar la recuperación al propio funcionamiento, incorporando pausas y descansos como parte del mantenimiento preventivo del desempeño, no como una concesión eventual.

Ribes advierte sobre el impacto directo en los resultados: “El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados”. Desde esta perspectiva, la gestión del desgaste se equipara a la gestión de cualquier otro riesgo empresarial. El desafío para quienes conducen equipos no es exigir más energía de manera indefinida, sino administrarla con criterio. En un entorno competitivo, la diferencia no estará en quién presione con mayor intensidad, sino en quién logre que su organización avance con velocidad sin comprometer su capacidad de pensar y decidir con calidad a lo largo del tiempo.

*Fuente: Isaac Bazán, director de RPBLC.

El fortalecimiento de la infraestructura logística es un factor estratégico para acompañar el crecimiento del comercio exterior ecuatoriano, atraer nuevas inversiones y mejorar la competitividad del país. En este contexto, el Ministro de Producción, Comercio Exterior e Inversiones, Mgs. Luis Alberto Jaramillo, visitó las instalaciones del parque logístico Itulpark, donde conoció la infraestructura del proyecto y las operaciones de algunas de las empresas que actualmente forman parte de este centro logístico.

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Durante la jornada, representantes del Ministerio de Producción mantuvieron un espacio de diálogo en torno a nuevas oportunidades para ampliar y fortalecer la oferta de servicios logísticos vinculados al comercio exterior, entre ellas, el desarrollo de zonas francas y depósitos aduaneros.

Estas iniciativas forman parte de las alternativas que se encuentran en análisis y que, de concretarse y cumplir con los procesos y autorizaciones correspondientes, podrían ampliar las capacidades del país para el manejo de operaciones de comercio exterior, facilitar nuevas inversiones y fortalecer el ecosistema logístico nacional.

La visita adquiere especial relevancia ante la evolución del comercio exterior ecuatoriano. Entre enero y octubre de 2025, las exportaciones no petroleras alcanzaron USD 23.967 millones, registrando un crecimiento del 20% frente al mismo período de 2024. Este dinamismo plantea la necesidad de contar con infraestructura moderna, eficiente y especializada que permita responder a las necesidades actuales y futuras de las empresas.

“La articulación entre el sector público y privado es fundamental para identificar oportunidades y desarrollar proyectos que fortalezcan la actividad logística, atraigan nuevas inversiones y generen condiciones para el crecimiento empresarial del Ecuador. Este tipo de espacios permiten conocer de cerca las necesidades del sector y avanzar en alternativas que contribuyan a la competitividad del país”, señaló Rafael Arcos, Gerente General de Itulpark.

Una infraestructura diseñada para la nueva dinámica del comercio exterior

Con una superficie de 15 hectáreas, el parque logístico contempla aproximadamente 80.000 m² de infraestructura logística, distribuidos en cuatro naves de alrededor de 20.000 m² cada una. El proyecto fue desarrollado bajo estándares de infraestructura Clase AAA y cuenta con certificación EDGE Advanced. Reconoce sus criterios de eficiencia y sostenibilidad.

Actualmente, la primera etapa registra una ocupación cercana al 90%, reflejando la demanda por infraestructura logística moderna y especializada. Con esta propuesta, se busca consolidar como un punto estratégico para las operaciones logísticas y empresariales. Esto contribuye a una gestión más eficiente de las cadenas de suministro y acompaña las necesidades del comercio exterior ecuatoriano.

Un paso hacia una logística más competitiva

La visita del Ministro de Producción reafirma la importancia de la articulación público-privada para impulsar una infraestructura logística capaz de acompañar el crecimiento del comercio exterior. Para el centro logístico, este diálogo representa una oportunidad para seguir construyendo soluciones que fortalezcan la competitividad del Ecuador y lo conecten con nuevas oportunidades de inversión y desarrollo.