20 de octubre del 2020

Juan Aguilar es el nuevo presidente de FAETyL

 |   20 de octubre del 2020

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En el marco de una sesión ordinaria, la comisión directiva de la Federación Argentina de Entidades de Transporte y Logística (FAETyL) se reunió de manera digital para hacer oficial el traspaso de autoridades. El presidente saliente, Jorge López, se despidió luego de un año de intenso trabajo, en el que se posicionó a la federación como la más representativa del sector.

 

En un encuentro en el que predominó el buen ánimo, se repasó con satisfacción la labor realizada en el último tiempo. Después el ex y primer presidente, Jorge López, se despidió luego de un año de incansable trabajo, fundamental para conformar la federación y lograr que se convierta en la más representativa del sector. Mediante votación, los miembros de la comisión directiva eligieron de manera unánime a quien fuese secretario de FAETyL, Juan Aguilar.

Toda la federación agradece el valor que aportó Jorge desde su lugar para empezar a direccionar el camino y hacer crecer el espacio. Su mirada profesional y gestión fueron indispensables para llegar al lugar que FAETyL ocupa hoy.

Por su parte el flamante presidente Juan Aguilar, a través de su experiencia como presidente de CEDAB y secretario de FAETyL, demuestra amplia capacidad y conocimientos en el quehacer de la federación y en temas relacionados a la distribución y la logística. Desde FAETyL confían en el inicio de un nuevo ciclo exitoso en el sector, con el logro de más objetivos, que se traducirán en oportunidades de negocio para el sector.

Después de la votación la comisión directiva quedó conformada de la siguiente manera: Juan Aguilar, presidente; Ana Morán, vicepresidente; Hernán Sánchez, secretario; Roberto Rodríguez, tesorero; Gustavo Delgado, vocal titular.

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4 de septiembre del 2024

Por: Juan Bosch (*)

Argentina registra récords de producción de hidrocarburos, que le permiten satisfacer su demanda interna y transformarse en un actor global, exportando gas por gasoducto, o industrializado como GNL.

¿Esta super abundancia de gas natural, podría aportar beneficios para el sector logístico? Claro, y d hecho, ya empiezan a verse algunas aplicaciones y beneficios concretos.

GNC en transporte terrestre.

Argentina cuenta con una trayectoria relevante en aplicaciones de GNC para el transporte vehicular. Además de las muy conocidas estaciones de servicio de este combustible muy utilizadas tanto por transportistas como particulares, asoman nuevos desarrollos como GNC en camiones. En el corazón de Vaca Muerta particularmente, vienen creciendo propuestas empresariales de camiones para transporte de cargas asociadas con la producción hidrocarburífera. Ello permite disminuir sensiblemente los costos del transporte al tiempo que se reducen las emisiones de gases de efecto invernadero.

Estas iniciativas seguramente irán expandiéndose a otras regiones geográficas y sectores logísticos, donde el GNC pueda insertarse con seguridad y eficiencia, desplazando otros combustibles más caros y contaminantes, como el diésel. Sin embargo, este combustible tiene como limitante que permite recorrer distancias acotadas por la energía acumulada en el gas comprimido, relativamente inferior a la que es capaz de entregar un tanque de diesel, por ejemplo.

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El GNL y la logística: Un mundo de beneficios para explorar

A través de un proceso de industrialización que lo congela a -160 grados centígrados y reduce su volumen 600 veces, el gas natural (metano) se transforma en GNL. Se obtiene así un energético de alto valor agregado, susceptible de ser transportado y comercializado muy lejos de sus lugares de origen.

Así es como el metano ha logrado transformarse prácticamente en un commodity, alcanzando, con su transporte en “buques metaneros” mercados muy alejados a los yacimientos de producción.

Esta realidad permite a Argentina esperanzarse con participar con su gas natural, en el mercado de GNL global. Varias empresas avanzan con proyectos de industrializar el metano y comercializarlo como GNL en el mundo. YPF – Petronas avanza en la ingeniería de su proyecto en Punta Colorada, PAE – Golar también aceleran con su propuesta de Floating GNL. Y otros actores tienen en carpetas sus propios proyectos.

El GNL no sólo permitirá comercializar nuestro gas natural en países lejanos. También puede traer una importante revolución en las opciones, costos y posibilidades para el sector logístico argentino y regional. Es que El GNL viene avanzando en el mundo como un combustible más limpio, económico y competitivo que gana inserción en el mundo logístico (entre otros). En Europa se estima para 2025 más de 25.000 vehículos pesados a GNL para logística de larga distancia y más de 200 estaciones de servicio dedicadas a expender ese combustible.

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En números preliminares, en un país con la riqueza hidrocarburífera de la Argentina, pasar de gasoil a GNL podría implicar un ahorro muy significativo para las empresas de logística, una gran reducción de la huella ambiental. Además del nacimiento de nuevas oportunidades de inversión, desarrollo y creación de valor en nuestro país. Transformando recursos naturales en trabajo y crecimiento.

(*)CEO SAESA Internacional.

Nota completa publicada en Revista Énfasis edición septiembre 2024. Ingresá aqui.

23 de agosto del 2024

Por: Eutivio Toledo (*)

La relación vendedor – comprador. Pero, aunque luce simple, en la ejecución no lo es. ¿La razón? Los elementos (intereses) que sustentan esta relación oferta – demanda, es un flujo bidireccional, de aportes, interrogantes, concesiones y convenimientos. Que juegan un rol clave en cómo se concreta la negociación, cómo se desarrolla y cómo concluye. Ante esta descripción, la forma adecuada de conducir una negociación relacionada con las compras, no se diferencia en cómo se ejecuta en otros ámbitos. Como son partes contrapuestas, en términos de objetivos, el convenir puntos de fiel cumplimiento, es la meta general. El elemento distintivo, en el caso de las compras, es el hecho de que las mismas persiguen mantener la rentabilidad operativa de la empresa. Y al propio tiempo garantizar su continuidad operacional. Vaya reto, ¿verdad? Para lograr el cometido y adicional hacer de la experiencia un proceso confiable, se tiene que partir de dos premisas esenciales:

  1. ¿Cómo prepararse para la negociación?
  2. ¿Cuáles son los resultados que se persiguen obtener de la negociación?

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 Prepararse para la negociación

El primer elemento es establecer, claramente, cuál será el objetivo de la negociación. Éste no puede ser un cúmulo de exigencias abstractas o de anhelos inalcanzables por parte del proveedor. La determinación del objetivo, inicia al involucrar y solicitar la asistencia de los socios de integres, que integran el proceso de compras. Operaciones posee un interés específico, así como finanzas, calidad, marketing y los propios proveedores. De la gestión informativa, se podrán establecer los objetivos marco que guiarán las negociaciones.

El segundo paso, es prepararse para la negociación. La misma se guiaría por el objetivo y consiste en ubicar la información necesaria para alcanzar los mismos. También implica conocer, correctamente, los puntos clave que los socios de interés requieren de cumplimiento y que se establecerían mediante un consenso estratégico.

El tercer paso es diseñar el cómo conducir la negociación, es decir, establecer lugar, ambiente y soportes que permitan exponer argumentos valederos, para ambas partes. La improvisación debe quedar descartada, de manera absoluta. La condición será la hoja de ruta a seguir.

Cuarto, establecer internamente los resultados que se esperan obtener de la conducción de la negociación. Con base a puntos que se puedan alcanzar, sin tenores maximalistas o que sean percibidos como efectos de manipulación por parte del proveedor. Los resultados que se perseguirían obtener, han de quedar descritos, con suficiencia, en un compromiso inteligente, es decir, realista, suficiente y operacional.

Resultados a evidenciar

La negociación que se plasme en el compromiso, ha de ser la mejor alternativa a lograr. Que sea suficiente para ambas partes. Percibido como justo y soportado con criterios de legitimidad. Los resultados de la negociación, deben ser de amplia visibilidad, que reflejen la idea completa – motivo y aplicación – y que sea el soporte para un esquema de seguimiento sistemático, sobre la base de indicadores de resultados, previamente convenidos de emplearse con dicha finalidad.

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Conclusiones

  • Una negociación exitosa parte por comprender e internalizar que la misma es un proceso estratégico, que persigue obtener la mejor forma de equilibrio en objetivos contrapuestos, acordando puntos en común de cumplimiento obligatorio.
  • Las negociaciones en el proceso de compras, no son solo un esquema para llegar a un acuerdo, sino que poseen la característica de requerir también lograr convenimientos con los socios de interés internos. De hecho, es una arista bastante laboriosa de trabajar, incluso hasta más compleja que la externa.
  • Una negociación exitosa no solo brindará a la organización la posibilidad de lograr sus objetivos de rentabilidad, sino que también permitirá una relación de negocios sana y diáfana con los proveedores, en términos concretos, medibles y sujetos de seguimiento.
  • Una negociación exitosa también apuntala a la gestión interna de compras, eliminando sesgos y posiciones principistas, que no aportan valor a un proceso estratégico de compras.

(*)Experto en gestión de la cadena de abastecimiento, planeación y administración de logística y operaciones. Gerente General de Ingeniería Logística ILETSA (Venezuela)

Nota completa publicada en Revista Énfasis edición agosto 2024. Ingresá aqui.

18 de diciembre del 2024

Colonia del Sacramento se está transformando rápidamente en un epicentro de innovación urbana con el desarrollo de +Colonia, un ambicioso proyecto que busca convertirse en la ciudad del futuro. En 2024, +Colonia ha logrado avances significativos, consolidando su posición como un modelo de Smart City en la región del Río de la Plata y con proyección internacional.

Con una inversión superior a los 100 millones de dólares, la construcción de los primeros edificios ha comenzado, respaldada por desarrolladores, empresas y particulares comprometidos con el proyecto. La visión futurista de +Colonia recibió un impulso con la venta de 400 unidades a nivel global, reflejando un fuerte interés internacional por este ambicioso desarrollo urbano.

Un hito destacado fue la colaboración con el instituto alemán Fraunhofer, facilitada por un aporte de 100 mil dólares de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) de Uruguay. Esta alianza está destinada a planificar y desarrollar infraestructura tecnológica y sostenible, evaluando métodos para alcanzar objetivos de diseño e impacto ambiental, y atendiendo las necesidades futuras de vivienda, trabajo y espacio público.

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Además, se llevaron a cabo encuentros clave entre +Colonia y entidades uruguayas, como la presencia de Elisa Facio, Ministra de Industria, Energía y Minería, y líderes de UTE, OSE, y Antel. Estas reuniones establecieron una mesa de trabajo enfocada en la creación de un hub de innovación alrededor de la Smart City.

El proyecto ya está materializando su primera infraestructura con el “Mirador el Calabrés”, que actúa como un espacio de recepción y encuentros dentro del desarrollo. En términos de infraestructura, +Colonia ha invertido hasta ahora 12 millones de dólares y tiene previsto otros 10 millones para continuar expandiendo sus capacidades, con metas a largo plazo de atraer inversiones de hasta 1.900 millones de dólares en las próximas dos décadas.

Según se indicó de manera oficial. este año, +Colonia ha comenzado la construcción de tres edificios dentro del Distrito Génesis, donde residirán más de 1,000 personas, y se planea la construcción de tres edificios adicionales. «Hasta ahora, el 85% de las unidades han sido vendidas, captando el interés de compradores de diversas nacionalidades, con un fuerte componente argentino y representantes de países como Brasil, Chile, Estados Unidos y Europa», explican desde el proyecto que lidera Eduardo Bastitta. 

 

6 de diciembre del 2024

Por: Gabriel Diorio (*)

 

El retail media está transformando la forma en que las marcas se conectan con los compradores en el punto de venta, posicionándose como una estrategia esencial en el dinámico mercado argentino. Según el Observatorio Shopper Experience (OSE), las tiendas físicas continúan liderando la preferencia como canal habitual de los compradores, el 52% opta por ellas, mientras que un 41% combina lo mejor del mundo físico y digital, y solo el 7% elige comprar online de forma exclusiva.

Este protagonismo del canal físico resalta su importancia no solo como espacio de compra, sino como un medio de comunicación clave en el proceso de decisión. En efecto, el 84% de los compradores toma decisiones de compra en el punto de venta, donde descuentos, promociones y exhibiciones influyen directamente. Aquí, el retail media emerge como un catalizador fundamental, permitiendo a las marcas impactar en el momento decisivo con campañas diseñadas específicamente para este entorno.

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¿Qué es el Retail Media y por qué es esencial?

El retail media abarca estrategias publicitarias implementadas dentro de los canales de venta, tanto físicos como digitales del retailer, con el objetivo de influir en la decisión de compra. A través de herramientas como pantallas digitales, señalización en góndolas, promociones personalizadas y exhibiciones destacadas, las marcas pueden interactuar con los compradores de manera efectiva y relevante.

Una de sus principales ventajas es el uso de datos del comportamiento del comprador para diseñar campañas hipersegmentadas. Esto asegura que los mensajes lleguen en el momento y lugar indicados, maximizando su impacto. Además, permite medir los resultados con precisión, optimizando las estrategias y garantizando un mayor retorno de inversión. Tecnologías como la inteligencia artificial y el análisis predictivo están llevando esta herramienta a nuevos niveles de personalización, mejorando tanto la experiencia del cliente como la efectividad de las acciones publicitarias.

Innovación y omnicanalidad

La omnicanalidad es uno de los principales retos del retail media. Su integración entre el punto de venta físico con plataformas digitales, como marketplaces y aplicaciones móviles, permite a las marcas ofrecer una experiencia cohesiva y fluida a lo largo de todo el recorrido del comprador. Estas interacciones previas y posteriores a la compra fortalecen la fidelidad y refuerzan la conexión entre marcas y shoppers.

En este contexto la innovación en la digitalización de la tienda es una palanca clave para mejorar la experiencia de compra. Herramientas como pantallas interactivas, contenido dinámico y estrategias creativas no solo transforman el espacio físico, sino que también refuerzan la imagen innovadora del retailer. Esto permite diseñar e implementar estrategias segmentadas, conectando los diferentes canales de forma coherente y adaptándose a las expectativas del comprador moderno.

(*)Director general de in-Store Media Argentina.

8 de noviembre del 2024

Por: Gabriel Perez Gerente de desempeño Ambiental en Andreani Grupo Logístico y Miembro de la Comision de Sustentabilidad de CACE,  y Romina Verstraete BD y Marketing Manager en Quintino Material Handling Solutions, Subdirectora de la Comisión Logística de CACE

Cuando hablamos de logística, como parte de un sector más amplio, podemos decir que existe un consenso en las estadísticas globales acerca de que el transporte (en todas sus formas) es responsable de aproximadamente el 24% del total de las emisiones globales de carbono.  (1)

A su vez, aquellos que estamos inmersos en la industria logística también coincidimos en que existe cada vez más conciencia sobre el impacto que produce nuestra actividad y la necesidad de gestionarlo.

Es central y relevante, porque para llevar adelante nuestro trabajo demandamos energía en diversas formas: energía eléctrica para la gestión de procesos en almacenes y combustible para el transporte de larga distancia y última milla. También generamos scrap y utilizamos packing, que terminan repercutiendo en otros recursos naturales.

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Es por esto que, al momento de armar una estrategia de descarbonización, lo primero que debemos pensar es en medir de dónde partimos. Conocer las distintas fuentes de origen que generan las emisiones redundará en una estrategia más clara y focalizada para su reducción. Dependiendo del tipo de empresa, el foco estará puesto en reducir el consumo de combustible en el transporte, la energía eléctrica en los almacenes, etc.

Sin embargo, a medida que las empresas incrementan su ambición climática y maduran en la contabilización de sus propias emisiones, comprenden que gran parte de la huella de sus productos y sus servicios sucede fuera de la frontera de sus operaciones, a lo largo de la cadena de valor, dónde la logística es central y relevante.

Si hablamos de energía, por ejemplo, cuyo principal origen es de fuentes fósiles y cuya quema es una de las principales causantes del calentamiento global, los inventarios de emisiones consistirán en un listado integral de fuentes y emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) cuantificadas (GEI), resultante de las actividades y/o servicios de una organización, expresado en equivalentes de dióxido de carbono (CO2).

Al hablar de este tipo de energía, debemos hablar de 3 alcances para su gestión en una empresa (2):

  1. Emisiones directas de fuentes controladas por la empresa.
  2. Emisiones generadas fuera de la organización pero consumidas dentro de esta, por ejemplo la energía eléctrica adquirida de la red.
  3. Las emisiones que suceden en la cadena de valor, aguas arriba y aguas abajo, con menor control por parte de la empresa, o no asociadas al proceso directo. Son las más difíciles de contabilizar y gestionar, y existen más de 15 categorías (gestión de viajes de colaboradores, emisiones del ciclo de vida de los insumos, logística tercerizada, etc.).

Dicho de otro modo, la logística en todos sus procesos es generadora de emisiones del tercer tipo de alcance para quienes nos confían sus productos y, justamente, es este tipo de alcance  el verdadero desafío, ya sea en su dimensionamiento, en su medición o en su gestión.

Si a los dadores de carga le sumamos los destinatarios, clientes de nuestros clientes, la sustentabilidad (o la ausencia de ella), impacta no sólo en la reputación sino también en la experiencia de marca. El tipo de vehículo que se usa, el tipo de packing asociado, la posibilidad de ofrecer compensación de las emisiones, son atributos que empiezan a formar parte de dicha experiencia.

Particularmente para quienes gestionamos la sustentabilidad en nuestras organizaciones entendemos que se trata de gestionar el contexto, los riesgos y las oportunidades. Es la gestión de  aquellos temas que pueden poner en riesgo al negocio en caso de ser desatendidos.

En relación a cómo mapear los riesgos y oportunidades, destacamos una de las metodologías y plataformas de rendición de cuentas más aceptada, que es la que propone CDP (Carbon Disclosure Project) (3). Resulta muy práctica pues distingue principalmente dos tipos de riesgos (que pueden dar lugar a oportunidades si se gestionan en forma temprana). Ellos son:

  1.  Los riesgos físicos,aquellos que ¨se sienten en la piel¨. Es decir los riesgos del impacto del clima sobre nuestras operaciones, como temperaturas extremas y olas de calor prolongadas con impacto sobre almacenes con temperatura controlada, inundaciones que provocan cortes o anegamientos de rutas y caminos, y otros eventos extremos.
  2. Los riesgos de transición, que se relacionan con nuevas regulaciones ambientales que impliquen restricciones, multas, impacto en la reputación de marca por no gestionar, pérdida de clientes por no estar a la altura de sus propias estrategias ambientales, entre otras.

Ambos son importantes y deben ser gestionados.

Teniendo todo esto en cuenta, concluimos que la logística es parte del problema y de la solución, que debe medir sus impactos y que forma parte de una cadena de valor dónde múltiples actores ya comienzan a medir, gestionar y definir estrategias de reducción y necesitan que la logística acompañe.

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¿Cómo pasar a la acción?

Lo primero es entender que podemos tomar dos posturas: esperar sentados que llegue la tecnología o solución ideal, o entender que ya existen muchas soluciones al alcance de la mano para ser más eficientes. Más eficientes significa menor uso de recursos. Menor uso de recursos es cuidar los costos, y ser más sustentables. La ecuación comienza a cerrar. Vamos a los ejemplos.

Cuando gestionamos sustentabilidad en la actividad logística, vemos 3 pilares o campos de actuación, todos complementarios entre sí, donde las iniciativas no compiten, se potencian dinámicamente. Esto nos recuerda que en logística la constante es el cambio; por eso la importancia de sostener la acción en el tiempo, aceptando cambios de mejora para adaptarse y reflejar realidades y aprendizajes que performan constantemente el plan original.

  1. Infraestructura y procesos: revisando la contracción de las cadenas de valor y la importancia de la trazabilidad estandarizada, como medio de optimización de materias, y sobre procesos a mejorar. A través de toda la cadena de valor, todo lo que implique disminuir consumibles, inkless, paper less, cartón less, plastic less, es una gran ganancia para el planeta, y sostenibilidad económica para las empresas, y optimización de tareas para los colaboradores. Trabajar en el flujo ininterrumpido de los ID y sus trackeos puede aportar enormes mejoras.

Una de las grandes deudas de nuestro rubro es la logística inversa, que hoy conlleva procesos muy improductivos desde todos los puntos de vista. Desde la distribución, hasta la intralogística de regresar a ser un sku  nuevamente, más allá de la solución para el buyer.

En lo que hace al transporte, también hay que considerar la oferta disponible de alternativas, siempre considerando un mix de soluciones de acuerdo a la matriz energética con la que contamos como país. Existen soluciones locales de biocombustibles con cortes superiores a los que se comercializan, y ya hay casos probados de éxito en su funcionamiento.

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Fomentar el uso de GNC, sumar telemetría para monitoreo de hábitos de conducción, suplementos aerodinámicos para reducir el uso de combustible.

  1. Tecnología: en plena cuarta revolución industrial, la visión artificial, la IA para reconocimiento de contenidos, o incluso adelantarse a la etapa de packing para fusionarla con la operación de picking genera grandes ganancias en tiempos y resultados, pero hay que planearlo y acomodar procesos rompiendo tradiciones, con tecnologías como el autopacking. Los ejemplos son infinitos. A través de la computer visión, podemos aprovechar la infraestructura de cámaras y enseñar a partir de imágenes a detectar ineficiencias que pueden dar lugar a decisiones sobre ahorro de energía, de insumos y otros recursos.

La cultura de la transformación digital es el inicio de un cambio genuino y consciente de las organizaciones, para que no solo sean campañas de green marketing. Quienes gestionan la sustentabilidad deben encontrar en los equipos de tecnología socios para dinamizar las soluciones que hacen más eficientes el uso de los recursos naturales (menos combustible, energía, insumos, etc). A su vez, los equipos de IT deben incorporar en sus casos de negocio las ¨ganancias¨ ambientales para incorporar en los repagos de un proyecto.

  1. Personas: detrás de la tecnología y los procesos hay personas que toman decisiones, que conducen vehículos, que utilizan de forma más o menos eficiente la energía. La clave es trabajar sobre los hábitos en base a datos. De nuevo, los equipos de data analytics son clave y deben interactuar con los equipos de sustentabilidad. No hay tecnología o infraestructura que sea eficiente si por detrás no hay personas y líderes convencidos acerca de que gestionar con impacto, con un propósito más allá del beneficio económico.

Ahora bien, no todas las organizaciones cuentan con los recursos, ni equipos y deben priorizar. Cuando gestionamos esta agenda también consideramos el tamaño y maduración de cada organización, su realidad económica y su capacidad de incorporar las mejores prácticas. Desde la Comisión de Logística y el Grupo de Proyecto Estratégico de Sustentabilidad de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), así lo entendemos. La CACE promueve el crecimiento de la economía digital en emprendedores, PyMES y empresas; impulsando el desarrollo sostenido del país y todas sus regiones. En estos dos Grupos de Trabajo articulamos para crear contenidos para todos sus socios entendiendo que la logística sustentable es un valor transversal a todas las actividades económicas.

Uno de los primeros pasos a dar es entender cómo, desde lo cotidiano, administrar mejor los recursos, entendiendo por ejemplo cómo gestionar la factura de luz para ser un consumidor consciente. Si bien no todas las organizaciones pueden empezar con grandes planes para gestionar la sustentabilidad, siempre puede darse el primer paso de forma gradual. Quizás no sea económicamente viable para una pequeña empresa colocar paneles fotovoltáicos o el repago sea demasiado extenso. Pero si está al alcance comenzar a gestionar la energía desde los hábitos, pequeños automatismos, y un tema no menor, cómo medir y controlar las tarifas de energía.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición noviembre 2024. Ingresá aqui.