Según datos de Redoo, una consultora digital de soluciones tecnológicas con foco en la industria automotriz, la tecnología puede reducir el trabajo de un vendedor entre dos y tres horas por día. Sin embargo, no todas las iniciativas digitales son exitosas, y muchas veces los concesionarios caen en una falsa digitalización.

¿Qué significa esto? Básicamente, implica implementar herramientas tecnológicas sin repensar los procesos fundamentales del negocio. “El error más común es simplemente cambiar el cuaderno por un CRM sin gestionar eficientemente lo que ese CRM puede aportar. Esto no es digitalizarse; es gastar dinero para hacer lo mismo, pero con una computadora”, advierte Víctor Moure, fundador de Redoo, una consultora digital de soluciones tecnológicas con foco en la industria automotriz.

“La digitalización tiene que ir acompañada de una inteligencia de negocio. Digitalizar tu negocio no es tener una herramienta donde cargar cosas, eso no es hacer nada. Sin embargo, muchos empresarios caen en eso. Hoy está de moda ser digital y caen en esa falsa digitalización donde no se aprovechan al 100% las herramientas”, aporta Gonzalo Egaña, director y socio fundador de Pilot Solution.

Según los expertos, hay 5 indicios que pueden reflejar una estrategia de digitalización mal implementada:

1. Silos de datos desconectados

Una de las primeras señales de una falsa digitalización es la falta de integración entre los sistemas y áreas del negocio Esto se genera en los distintos silos de datos, donde cada área maneja información del mismo cliente de manera aislada.

Por ejemplo, los datos de los clientes que ingresan al salón de ventas pueden no estar conectados con la información que maneja el área de patentamiento o con las interacciones en posventa. “El riesgo de esto recae en que la experiencia del consumidor sea negativa o no cumpla las expectativas y finalmente, en algún momento, termine yendo a la competencia”, explica Moure.

La solución radica en pensar al cliente como un único individuo a lo largo de todo su ciclo de vida con el negocio, conectando los datos desde la compra inicial hasta los servicios de mantenimiento. El silo de datos le permite al concesionario construir una relación de largo plazo pudiendo interactuar en cada instancia y viendo cómo resolver cada situación de manera integral.

2. Resistencia del equipo al cambio

La tecnología debe ser una herramienta para facilitar el trabajo, no para complicarlo. Cuando los empleados sienten que los nuevos sistemas digitales solo les generan más tareas y no les aportan valor, esto suele ser síntoma de una implementación fallida.

“Si el equipo no entiende por qué está usando una nueva herramienta o si la percibe como una imposición del dueño, habrá resistencia al cambio. Esto es un indicador de que no se trabajó en repensar los procesos básicos antes de introducir la tecnología”, señala Moure.

Para evitar este problema, es fundamental involucrar al personal desde el principio, mostrándoles cómo las herramientas digitales pueden simplificar su trabajo y generar una mayor eficiencia en su trabajo, sin amenazarlo, sino reduciendo las tareas que no aportan valor.

3. Falta de personalización en la experiencia del cliente

Otro indicador de una falsa digitalización es una experiencia de consumo genérica que no prioriza las necesidades individuales del cliente. Una mala experiencia de consumo impacta directamente en el resultado del negocio e implica menos ventas.

“Cuando hablamos de la experiencia de consumo del cliente, el cliente no quiere que un robot lo atienda solo por atenderlo si finalmente el robot no resuelve lo que el cliente está buscando”, advierte Moure.

El consumidor evolucionó muy rápidamente en los últimos 10 años. No solamente por el acceso a la información, sino también por sus características de consumo y su forma de acercarse y mostrar interés. Todo eso hace que el proceso tenga que actualizarse en una lógica mucho más eficiente, porque el cliente siente la necesidad de vivir la priorización de sus características. Todo eso implica cambiar la lógica del proceso y centrarla sobre la experiencia de consumo.

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4. Cambios abruptos de la noche a la mañana

No hay una única forma de encarar una estrategia de digitalización, pero sí es importante ir de menos a más para que la implementación no genere una ruptura y termine impactando de forma negativa. No se trata de digitalizar solo por subirse a una tendencia, sino de avanzar según objetivos concretos.

“Yendo con un roadmap planificado, programado e ir escalándolo paso a paso de una manera paulatina sin pensar en que uno tiene que empezar a correr cuando apenas se está aprendiendo a gatear eso te permite asegurar el éxito del resultado”, menciona Moure.

5. Falta de métricas claras de éxito

Por último, una falsa digitalización se evidencia cuando no se miden los resultados. Sin métricas claras, es imposible saber si las herramientas digitales están realmente aportando valor. A la vez, el gran caudal de información que se puede obtener hoy en día puede ser abrumador: saber interpretarla es fundamental para el éxito.

“No hay nada que no pueda medirse en este mercado y el éxito se mide por esa medición. ¿Cuánta eficiencia yo pude lograr? ¿Cuánta generación adicional de venta se pudieron alcanzar? O mejor dicho, ¿cuánto más pude liberar a mis recursos para mejorar la atención comercial al momento de llevar un cliente a mi concesionario?”, menciona Moure.

La verdadera digitalización: un camino paso a paso

En un mercado donde las diferencias entre productos son cada vez más sutiles, la experiencia del cliente se convierte en el principal factor de diferenciación. Un verdadero proceso de digitalización primero implica investigar cómo son los procesos y luego tratar de repensarlos. A partir de ese punto es se puede pensar en qué etapa o qué instancias la digitalización aporta soluciones que reducen o hacen más eficiente ese proceso.

“Hoy todas las áreas son susceptibles a un proceso de digitalización, desde la generación de un lead para la compra de un vehículo cero kilómetro, hasta todo lo que tiene que ver con el flujo de una gestión administrativa para el patentamiento de una unidad, el envío de una propuesta para la venta de los accesorios o del seguro para ese vehículo cero kilómetro, y obviamente todo lo que tiene que ver con el flujo de postventa, que es en donde más veces, repetidas de alguna manera, ese cliente se acerca al concesionario”, ilustra Moure.

La digitalización es el futuro, pero debe ser real. Si tu concesionario no está obteniendo los resultados esperados, quizás sea momento de preguntarte: ¿estamos digitalizando nuestros procesos o simplemente subiéndonos a una ola sin saber por qué?

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Fuente: Redoo.

El día 27 de diciembre de 2024 Los Grobo Agropecuaria y su subsidiaria Agrofina, ambas integrantes del Grupo Los Grobo, comunicaron a la Comisión Nacional de Valores (CNV) su incapacidad para cumplir con próximos vencimientos de deuda. De esta manera, ambas empresas entraron en default. La compañía atribuye esta situación a la creciente iliquidez en el mercado de pagarés bursátiles para emisores del sector agropecuario y dificultades en el cobro de ciertos créditos. La misma realidad está atravesando otra firma del agro de capitales nacionales, Surcos.

Para transmitir tranquilidad al sistema de negocios del agro, la empresa declaró en un comunicado: «En el marco de un mercado con una retracción desafiante, estamos transcurriendo una situación de iliquidez transitoria. Esto impacta en el pago de los pagares bursátiles emitidos para las empresas que componen el Grupo. Estamos trabajando para resolver una situación de iliquidez temporal y para ello se están analizando todas las alternativas que permitan hacer frente a las obligaciones financieras, priorizando nuestro compromiso con productores, proveedores, colaboradores y clientes. Nuestro negocio está sano desde el punto de vista operacional. Nuestra prioridad es continuar con las operaciones comerciales y de producción y con el crecimiento del negocio».

¿Cómo están los negocios del agro hoy?

En este contexto, Luis Mogni, empresario experto en logística y comercio agropecuario y co-creador del Congreso de Distribuidores del Agro, fue entrevistado por La Red Rural. Se manifestó al respecto de la situación actual de los negocios del agro:

«Cambió la lógica del mercado. Hoy la macroneconomía tiende a un tipo de cambio más estable, con una brecha más corta. Cambió la variable: pasamos de un mercado que era fuertemente financiero a un mercado que es realmente económico. El mercado tiene una rentabilidad que se va achicando y, si no tenés un fuerte respaldo económico, es muy difícil de ver. Lo que tenemos que salir a buscar es cada vez más eficiencia. Miremos muy bien qué está haciendo el productor. El productor hoy tiene una necesidad muy fuerte de ajustar porque los números son muy finitos y hoy no te da la ecuación. El sector está tratando de ver cómo, en esta nueva estructura macroeconómica, el cambio en los derechos de exportación nos permite asumir determinados niveles de riesgo más altos, ir a buscar nuevas tecnologías y mejores resultados económicos para poder invertir más. La baja de retenciones va a dejar mejorar la tecnología y la productividad».

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«Dos empresas no marcan la realidad del sector»

En su red social Linkedin, Mogni afirmó que «si tenemos una mirada general y entendemos que desarrollamos actividades agrícolas en 35 millones de hectáreas, y que producimos cerca de 150 millones de toneladas; que dos empresas enfrenten una situación financiera especial, no es medida de la realidad del sector«.

El experto compartió datos relevantes del sector para calmar las aguas:

• El Canal de Distribución del Agro, cuenta con 1870 razones sociales, que atienden a más de 65.000 productores.
• Dan servicio a más de 150 empresas proveedoras de insumos.
• Movilizan cerca de 300.000 toneladas de fitosanitarios, 500.000 toneladas de semillas, dos mil millones de litros de combustibles y cerca de 4 millones de toneladas de fertilizantes.

En ese escenario, que dos empresas enfrenten una situación financiera especial, son la excepción y no la realidad del sector.

Fuentes: Ámbito Financiero / La Red Rural

Por: Alejandro Arroyo Welbers (*)

Este esquema que antes les presenté de interacción entre UK y Europa continental incluía un eficiente y fluido ir y venir de autopartes que daba lugar a un proceso de manufactura esbelta y una alta productividad.

Ese modelo hizo que en el período 2010-2017 la industria automotriz creciera en UK un 60%, las inversiones se contaran en billones de Libras, y los empleos crecieran a 800.000 personas. En otras palabras: una logística eficiente. Las escalas de producción, y la integración regional representaron una exportación de UK a Europa continental del 56% de su producción, y 14.5% a los Estados Unidos, siguiendo con autos económicos a China y Japón y autos ya de mayor costo y de mercado nicho típicamente ingleses (Jaguar / Land Rover / McLaren / Bentley / Rolls Royce / Aston Martin) a sectores de alto poder adquisitivo en mercados tales como Turquía, Australia, Corea del Sur, Rusia, Canadá, y Suiza.

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En un sólo día, previo a la materialización del BREXIT, el continente entregaba a UK 1000 camiones con motores semiterminados y autopartes por un valor de Libras por 42 millones, 10.400 motores terminados para su montaje, 4000 motores a ser completados en fábricas de UK para otro tipo de modelos a los mencionados, 1100 autos terminados directo a los concesionarios para su venta; además de la exportación de UK de 4800 vehículos terminados y 6500 motores terminados a mercados extrazona.

La producción era mayormente eurocéntrica con 300 plantas autopartistas en Alemania, España, Francia, UK e Italia. En otras palabras, existía dentro del concepto de CVG la libre circulación de autopartes por la UE, es decir, se manufactura en un país y se ensambla en otro sin restricciones de normas de origen y ningún tipo de aranceles ni trámites aduaneros de ninguna índole.

En este contexto, la UE – UK incluido – exportó en 2019 135 billones de euros e importó 71 otros, junto a 13.8 millones de puestos directos e indirectos de trabajo y una IDE (entorno de desarrollo integrado) de 50 billones en diseño, I+D, e innovación. Todo esto llegó a representar el 7% del PBI de la UE.

La CVG significó para UK exportar en 2018 unos 650.000 vehículos a la UE significando el 53% de sus exportaciones, e importar de la UE 1.6 millones de vehículos, o sea un 89% del total de sus importaciones del sector. El 47 % restante de sus exportaciones se dirigió a mercados en los que no tenía tratamientos arancelarios preferenciales como los de la CVG con la UE.

Sin embargo, a partir de la confirmación del BREXIT surgen las empresas “footloose” o cuyo desempeño comercial es relativamente independiente de donde se encuentra localizada y es capaz de trasladar todas sus instalaciones a otra parte del mundo, lo cual sucedió por una cuestión de costos. Las automotrices de bajo margen con autos económicos tenderían entonces a migrar desde UK al continente.

También aparecen las empresas llamadas “deeply embedded” o profundamente arraigadas en el territorio británico y cuyas marcas están totalmente identificadas con su país de origen, como: Bentley, Jaguar, Rolls Royce y otros. Marcas premium, vehículos grandes, bajo volumen de operación, y nichos dependientes a partir de la finalización de las CVG.

Como diría Michael Porter (1985) en su definición de estrategia de diferenciación, “Hecho en el Reino Unido” pareciera dar con el talle. Sin embargo, UK perdió economías de escala, sufrió un éxodo de las empresas “footloose” que representaban la masa crítica de sus exportaciones y movimientos libre de aranceles intrazona, y se vio obligado a negociar y confirmar un TLC con Japón para intentar compensar dichos impactos.

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No obstante, hoy UK debe lidiar con las nuevas y crecientes disrupciones de la global supply chain entre el Asia-Pacífico y Europa. Estas surgen a partir de la imposibilidad de transitar por el Canal de Suez y de tener que navegar 3500 millas náuticas adicionales y enfrentar demoras en la 1ra y última milla debido a la congestión portuaria en ambas puntas.

El MERCOSUR debiera observar con mucha atención estos movimientos e intentar capitalizar dichas experiencias para realmente lanzar CVG que tengan un verdadero significado en las industrias de la región con proyección global. Brasil y Argentina debieran proyectarse en conjunto en todas aquellas actividades diferenciadoras y de genuinas ventajas competitivas bajo un esquema de CVG.

(*) Director Maestría en Global Supply Chain – ITBA.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición septiembre 2024. Ingresá aqui.

Cuando para pedir una pizza teníamos que ir a buscar el teléfono a un imán de la heladera no nos imaginábamos que, un tiempo después, la compra del mes del súper podía llegar más rápido que la cena.

El quickcommerce, también conocido como comercio rápido o entrega ultrarrápida, está revolucionando la forma en la que consumimos bienes y servicios. El desafío de este modelo de negocio es que los productos lleguen a sus compradores en menos de media hora. Y para eso, los espacios de almacenamiento tienen que estar cerca y bien distribuidos en la ciudad.

Como no podría ser de otra manera, el quickcommerce está creciendo muy aceleradamente, generando una nueva demanda de espacios específicos para este tipo de actividad. Para cumplir con la promesa de entrega casi inmediata, los especialistas de Cushman & Wakefield, empresa global de servicios inmobiliarios  aseguran que uno de los factores fundamentales es que los lugares en donde se almacenan los productos estén en zonas con alta densidad de población y también de fácil acceso al transporte.

Pero, para elegir el depósito adecuado, resaltan hay que tener en cuenta otras variables que intervienen en el proceso de compra de un producto. Por ejemplo, hay que considerar que no todos los consumidores son iguales, por lo tanto, no todos quieren lo mismo en relación con las entregas. También hay que tener en cuenta las características de los productos, ya que muchos de ellos requieren almacenamiento en frío. Y también hay que ponderar las necesidades y posibilidades de cada vendedor.

El desafío para la cadena logística

La entrega a domicilio, por un lado, presenta un costo significativo y un desafío operativo para los comercios minoristas y sus socios de entrega, por lo que cuesta transportar paquetes individuales a una gran cantidad de destinos finales, además de las posibles entregas fallidas, que también agregan gastos. Por el contrario, entregar una mayor cantidad de paquetes a un único destino (como locales con lockers u otros puntos de retiro) puede ser significativamente más eficiente: en lugar de entregar en una multitud de puertas individuales, se puede entregar la misma cantidad de paquetes en un solo viaje a una única ubicación, lo que reduce tanto los costos de transporte como los costos de mano de obra y el riesgo de entregas fallidas.

Una vez que las empresas determinan las modalidades de entrega que ofrecerán a sus clientes, queda decidir la ubicación y el tipo de inmueble que su cadena logística necesita.

Galpones en la ciudad: de gigantes olvidados a protagonistas de la logística de la entrega ultrarrápida

De todos los inmuebles que intervienen en la cadena de suministro (parques logísticos, depósitos urbanos, centros de cross docking, darkstores, service centers, pick up points y eLockers), desde Cushman & Wakefield comentan que existe un eslabón crítico a la hora de realizar una estrategia logística acorde a las necesidades del quickcommerce: los depósitos urbanos o de última milla. Por su ubicación frente a los focos de demanda, son claves para lograr una distribución ágil y sostenible. Pero, al mismo tiempo, son las propiedades menos ofertadas en el mercado inmobiliario del AMBA.

“En este contexto, como sucede más de una vez en el real estate, la escasez genera una oportunidad. Es el momento de las fábricas que quedaron ociosas y de los inmuebles industriales que no obtienen un beneficio directo de su ubicación de cercanía con los focos de consumo, y que podrían mudar sus operaciones a las afueras de la ciudad. Estos son los espacios ideales para cubrir las necesidades de un mercado cada vez más exigente. Más de un galpón olvidado guarda bajo su tinglado el potencial de convertirse en protagonista de una logística urbana ágil, eficaz en reducir los tiempos de entrega y los costos de distribución” asegura Lucas Desalvo, bróker Senior del área industrial de Cushman & Wakefield.

La digitalización y la innovación tecnológica son fundamentales para elevar el desempeño operativo de una empresa, pero sin la infraestructura física, la eficiencia es limitada. Por eso, antes de tomar una decisión relacionada con los inmuebles, es vital tener en cuenta las características de las distintas zonas, la existencia de cordones comerciales cercanos y las vías de acceso, entre otros factores, para elegir la propiedad más adecuada y en las condiciones más favorables.

Desde la empresa afirman que es el momento ideal para que el mercado inmobiliario y el comercio electrónico avancen de la mano hacia soluciones innovadoras y sostenibles. Esta unión no solo es esencial para el éxito comercial de ambos sectores, sino que también impulsa la mejora continua en la experiencia de compra de todos los usuarios de las plataformas de ventas online.

Para más información, les compartimos este video que analiza cómo los servicios inmobiliarios potencian tu logística.

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