ARLOG anunció su propuesta de capacitación verano 2021

Por Juan Defiore, CEO de Paradigma

Con el tiempo, y después de ver de cerca lo que ocurre en muchas organizaciones, creo que el perfil del CEO no responde a un concepto único ni estático. En teoría, parece un rol con atributos claros, definidos e invariables. Pero en la práctica percibí que, en cada empresa en particular, en cada coyuntura y con cada grupo humano a liderar, los CEOs se enfrentaron a desafíos distintos. Ahí es donde el verdadero liderazgo se pone a prueba: en la capacidad de adaptarse al contexto, a las personas y a los momentos.

En un mundo corporativo argentino que vive cambios acelerados, incertidumbre económica y transformaciones culturales, este ejercicio de adaptación se vuelve aún más desafiante. Elegir o ejercer el rol de CEO hoy requiere una lectura fina del entorno y una sensibilidad especial para interpretar lo que pide cada momento.

Afortunadamente vi de cerca muchos procesos de elección de CEOs en distintas empresas y sectores. Y hay algo que se repite: la expectativa inicial de encontrar a una persona que reúna múltiples competencias y se destaque por su alto desempeño en todas las disciplinas. Pero el foco no debería estar en buscar una figura semejante, sino en entender con realismo qué necesita hoy la empresa. Y quién puede asumir ese rol con foco, sensibilidad y dirección.

Ningún CEO puede ser todo, todo el tiempo. El diferencial no está en acumular habilidades, sino en leer el momento. Hay contextos que piden transformación. Otros que exigen contención. A veces hace falta alguien que ordene hacia adentro. Y otras, alguien que abra juego hacia afuera.

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Un dato que refuerza esta mirada: según un informe reciente de Bumeran, 8 de cada 10 argentinos valoran a los líderes que promueven el desarrollo profesional y el bienestar. No es un lujo “blando”. Es una señal concreta: hay espacio -y necesidad- para liderazgos más humanos, empáticos y enfocados.

Entender el tablero antes de mover la pieza

Hoy se impone el rol del CEO como un juego que cambia según el tablero. Una misma persona no puede ser exitosa jugando igual todas las partidas. Resulta útil pensarlo con dos ejes: foco (estratégico vs. operativo) y ámbito (interno vs. externo). Esa matriz da lugar a cuatro escenarios distintos. Y en cada uno, el rol se juega diferente.

No siempre sirve que el CEO ejerza desde el lugar del “rey” del tablero. A veces el momento pide una “reina”, por su versatilidad. O un “caballo”, por su capacidad de moverse de forma no lineal. O un “alfil”, que alinee desde la cultura. O una “torre”, sólida en la ejecución.

La clave está en dejar de proyectar una figura totalizante y empezar a elegir desde una conciencia más profunda: ¿Qué necesita hoy la empresa? ¿Cuál es el movimiento más relevante?

Reflexionar también es liderar

Uno de los atributos diferenciadores de los CEOs destacados es el espacio que se dan para cuestionar sus propias decisiones. Porque liderar también implica revisar cómo uno lidera.

Lo que funcionó ayer no siempre es lo que el equipo o la organización necesitan hoy. Y adaptarse no es una señal de debilidad. Es una muestra de madurez.

Estas preguntas simples sirven de guía -tanto al decidir como al acompañar procesos de cambio o sucesión-:

• · ¿Cuál es el verdadero desafío que tenemos por delante en los próximos 12 a 24 meses?
• · ¿Necesitamos dirección, eficiencia, contención o conexión?
• · ¿Qué capacidades aporta el equipo y cuáles deberían estar en el liderazgo principal?
• · ¿Estamos decidiendo por la trayectoria y el currículum, o por el verdadero encuadre con el momento organizacional y los desafíos de negocio?

Ni elegir al CEO ni ejercer dicho rol debe estar orientado a cumplir con un ideal imposible. Se trata de buscar la lucidez para entender lo que el presente de la organización necesita. Y la convicción de asumir el direccionamiento de la empresa con foco, coherencia y humanidad.

El tablero se seguirá moviendo. ¿Qué tipo de liderazgo necesitará tu organización?

En numerosos entornos corporativos, la exigencia constante continúa asociándose con compromiso y ambición. Sin embargo, la evidencia acumulada muestra que la intensidad permanente no garantiza resultados sostenidos. Cuando la agenda se convierte en una sucesión ininterrumpida de urgencias y la disponibilidad total se instala como norma implícita, el desempeño puede mantenerse por un tiempo, pero luego comienzan a aparecer señales de deterioro: decisiones apresuradas, fallas en la ejecución y equipos que, aunque siguen operativos, pierden claridad y energía. En este contexto, el burnout no puede analizarse como una fragilidad individual, sino como una consecuencia de cómo está diseñado el sistema de trabajo.

La Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) y lo define como un fenómeno ocupacional resultante del “estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha gestionado con éxito”, caracterizado por tres dimensiones: “sentimientos de agotamiento o falta de energía; aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y eficacia profesional reducida”. Desde una perspectiva organizacional, esta descripción trasciende el plano emocional y remite a una merma concreta en la capacidad operativa. No se trata solo de malestar subjetivo: implica menor calidad en el juicio, en la resolución de problemas y en la consistencia de los resultados.

¿Que se hace frente al bournout?

Frente a este diagnóstico, diversas corrientes de liderazgo plantean un cambio de enfoque: cuidar al equipo no supone disminuir la exigencia, sino rediseñar las condiciones en que esa exigencia se ejerce. La premisa central es que el rendimiento sostenible no depende de esfuerzos extraordinarios permanentes, sino de estructuras claras. Prioridades explícitas, cargas de trabajo razonables, autonomía efectiva y ritmos de entrega compatibles con ciclos saludables son componentes de una arquitectura que protege la energía sin resignar ambición. Bajo esta lógica, el cuidado deja de ser un beneficio accesorio y pasa a formar parte de la infraestructura organizacional.

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Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, sintetiza este enfoque con una afirmación orientada a la gestión: “El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días”. La declaración subraya que el problema no radica en la intensidad en sí misma, sino en la ausencia de un marco que ordene y delimite. Cuando el sistema obliga a operar en estado de urgencia continua, la organización puede mantener movimiento, pero compromete la calidad de su pensamiento estratégico.

Uno de los factores que más incide en el desgaste es la ambigüedad sostenida. Cuando todo se presenta como prioritario o las directrices cambian sin criterios transparentes, el equipo entra en una dinámica defensiva. Esa dinámica consume recursos cognitivos que deberían destinarse a la creación de valor. La literatura en gestión del riesgo organizacional coincide en que la incertidumbre mal administrada eleva la probabilidad de errores y conflictos internos. En este escenario, la dupla alto desempeño y cuidado por diseño no implica reducir metas, sino establecer límites y reglas que permitan sostenerlas en el tiempo.

En términos prácticos, este tipo de liderazgo se expresa en decisiones concretas. La primera consiste en fijar prioridades con renuncias visibles: definir qué proyectos avanzan, cuáles se postergan y cuáles quedan fuera. La segunda implica revisar los sistemas de medición para evitar que premien la disponibilidad permanente como si fuera sinónimo de valor. Si las métricas recompensan la urgencia constante, el agotamiento no es una anomalía, sino un resultado previsible. La tercera decisión es integrar la recuperación al propio funcionamiento, incorporando pausas y descansos como parte del mantenimiento preventivo del desempeño, no como una concesión eventual.

Ribes advierte sobre el impacto directo en los resultados: “El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados”. Desde esta perspectiva, la gestión del desgaste se equipara a la gestión de cualquier otro riesgo empresarial. El desafío para quienes conducen equipos no es exigir más energía de manera indefinida, sino administrarla con criterio. En un entorno competitivo, la diferencia no estará en quién presione con mayor intensidad, sino en quién logre que su organización avance con velocidad sin comprometer su capacidad de pensar y decidir con calidad a lo largo del tiempo.

*Fuente: Isaac Bazán, director de RPBLC.

Celsur publicó su quinto Reporte de Sustentabilidad correspondiente al ejercicio 2024-2025, consolidando una hoja de ruta con objetivos hacia 2030 y mostrando avances concretos en reducción de emisiones, eficiencia energética y fortalecimiento de la gobernanza corporativa.

En un año de expansión operativa —impulsada por la incorporación de nuevos clientes y un crecimiento significativo en el segmento automotriz— la compañía reportó una reducción en sus emisiones directas de CO₂ respecto al año base. Este resultado se enmarca en una tendencia más amplia del sector logístico, donde la presión por reducir la huella de carbono comienza a integrarse a la ecuación central del negocio.

Entre las principales iniciativas del período se destacan la migración progresiva hacia equipos eléctricos con baterías de litio para movimientos internos, pruebas con camiones a gas en corredores de larga distancia y pilotos con unidades eléctricas para distribución urbana. Además, se incorporaron sistemas de monitoreo con inteligencia artificial en cabinas para optimizar patrones de conducción y consumo de combustible.

“El desafío hoy no es solo mover más volumen, sino hacerlo con menor intensidad ambiental y mayor eficiencia operativa. La sustentabilidad dejó de ser un área separada y pasó a formar parte de las decisiones estratégicas del negocio”, señaló Maribel Alvarado, Gerente de Calidad, Seguridad, Ambiente y Sustentabilidad de Celsur.

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El Reporte también refleja avances en certificaciones y estándares internacionales. Durante el período, la compañía obtuvo la Medalla de Bronce de EcoVadis (61/100), mejoró su calificación en CDP (de D a C) y recertificó las normas ISO 9001, 14001 y 45001, reforzando la integración de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en su estructura de gestión.

En paralelo, la agenda social mantuvo relevancia con una inversión superior a $66 millones en iniciativas comunitarias en localidades donde la empresa opera, junto con acciones de apoyo ante emergencias en el sur bonaerense.

Otro de los ejes del período fue el fortalecimiento de la gobernanza, con la conformación de un Comité Ejecutivo que lidera la estrategia de crecimiento incorporando la gestión de riesgos no financieros y la sostenibilidad como parte del planeamiento estratégico.

“La logística argentina enfrenta un punto de inflexión: quienes integren tecnología, gestión de riesgos y metas ambientales medibles tendrán una ventaja competitiva real en los próximos años. La transparencia en indicadores es parte de esa evolución”, agregan desde Celsur.

El documento fue elaborado bajo estándares GRI y expone indicadores vinculados a desempeño ambiental, gestión energética, cadena de suministro, seguridad laboral y desarrollo del capital humano. En un escenario donde grandes industrias demandan trazabilidad, eficiencia y reducción de emisiones en toda la cadena de valor, la publicación del reporte se inscribe en una tendencia creciente hacia la profesionalización y transparencia sectorial.

Con 30 años de trayectoria y operaciones en distintos puntos del país, Celsur presenta así una nueva edición de su reporte en un momento en que la logística enfrenta el desafío de crecer en escala y complejidad operativa sin aumentar su intensidad ambiental.

Entre los premiados, se destacó Prodeman S.A., que fue consagrada como la empresa más sobresaliente del año. Su liderazgo en la industria manisera, la incorporación de tecnologías de avanzada, el impulso exportador y una marcada identidad familiar fueron factores decisivos para alcanzar el máximo reconocimiento. Guillermo Cavigliasso, director de la compañía, ya había compartido su visión sobre estos temas durante el Fórum de Agronegocios LIDE Argentina 2024.

Asimismo, LIDE Argentina extendió sus felicitaciones a CeresTolvas, firma con más de 45 años de trayectoria y una amplia red territorial. La empresa recibió la distinción por su aporte integral a miles de productores, ofreciendo insumos, servicios de acopio y asesoramiento especializado que fortalecen la cadena agroproductiva.

Desde la organización remarcaron que los agronegocios son una de las turbinas del desarrollo productivo nacional, y que reconocer a quienes los impulsan con innovación, visión y compromiso reafirma el apoyo a los líderes que construyen futuro para la Argentina.
El Premio Excelencia Agropecuaria 2025 fue organizado por LA NACION y Banco Galicia, instituciones que año tras año destacan el liderazgo y la innovación en el sector agropecuario argentino.

El informe 2025 Global CEO Outlook de KPMG revela cómo los directores generales de empresas a nivel mundial están redefiniendo sus prioridades frente a la actual incertidumbre económica. Según la encuesta, que incluyó a 1,350 CEOs de organizaciones con ingresos superiores a 500 millones de dólares, la confianza en la economía global se situó en 68%, el nivel más bajo desde 2021, impulsando a los líderes a enfocar sus estrategias en la adopción de tecnologías emergentes y la gestión del talento.

Uno de los hallazgos más destacados es la relevancia de la inteligencia artificial (IA) como motor de inversión. El 71% de los CEOs identificó a la IA como su principal prioridad de inversión para 2026, mientras que un 69% planea destinar entre 10% y 20% de sus presupuestos a esta tecnología. Este dato refleja una apuesta estratégica por la digitalización como factor clave de crecimiento, incluso en un contexto económico complejo.

El talento humano continúa siendo un eje central para las compañías. La encuesta señala que un 92% de los líderes planea aumentar su plantilla durante los próximos años, y el 61% ya está contratando profesionales con competencias en IA. Como destacó Víctor Esquivel, Socio Director General de KPMG México, “en definitiva, las y los CEOs a nivel global perciben en la IA y el talento un motor de crecimiento frente a un entorno desafiante”, subrayando la necesidad de fortalecer la capacitación y atraer especialistas para no quedar rezagados.

La sostenibilidad aparece como otro elemento estratégico. El 61% de los CEOs confía en alcanzar objetivos de cero emisiones netas para 2030, evidenciando un compromiso sostenido con metas climáticas de largo plazo. Esta orientación muestra que, a pesar de la volatilidad del entorno, los líderes globales consideran prioritario integrar criterios ambientales, sociales y de gobernanza corporativa (ASG) en la planificación estratégica de sus empresas.

El informe también señala que la implementación efectiva de la IA requiere un enfoque centrado en las personas. La preocupación por la competencia de talento especializado alcanza al 70% de los encuestados, mientras que un 59% identifica implicaciones éticas como un desafío importante, y un 50% señala la falta de regulación como un obstáculo relevante. Luis Laguerre, Socio Director de KPMG Panamá, indicó que “la adopción de nuevas tecnologías, especialmente las relacionadas con inteligencia artificial, generará disrupción en el mercado”, lo que impulsa a las organizaciones a invertir en tecnología y formación.

Pese a los desafíos, el optimismo persiste en torno a la actividad empresarial. El 89% de los CEO prevé operaciones de fusiones y adquisiciones, y un 40% espera un crecimiento de utilidades superior al 2,5%. Sin embargo, los principales riesgos identificados incluyen la ciberseguridad (79%), la preparación de la fuerza laboral y capacitación en IA (77%), así como la integración efectiva de la IA en los procesos empresariales (75%). Esta combinación de oportunidades y riesgos refleja la cautela con la que los líderes planifican sus estrategias.