A lo largo de mucho tiempo y muchas notas, en más de 35 años, he pretendido mostrar un camino hacia dónde va la logística y, en su consecuencia, el Gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento (SCM) en aras de alcanzar sus dos objetivos esenciales -por un lado-: Lograr el servicio al cliente al menor costo compatible agregando valor a su percepción y, por el otro, mantener o mejorar la rentabilidad empresaria a través de una alta productividad que permita a la organización ser competitiva. Así, surgió la idea de sincronización a efectos de eliminar capacidades ociosas y recursos innecesarios.
Camino de integración
Dado que he invertido abundante tinta escrita alrededor de los conceptos narrados en el párrafo anterior y, por ende, voy a partir de la consigna de que hacerlo implica aburrirlos siendo extremadamente reiterativo.
Inicialmente fui hablando de la integración organizacional, donde los sectores de Compras, Almacenes, Producción y Distribución de una misma empresa debían trabajar en forma integrada y no como compartimientos estancos, sino como un todo. En aquella época, el cliente toleraba aquellas enormes improductividades y falta de servicio. De hecho, el cliente las aceptaba y pagaba. La empresa no sabía sino hasta recibir un “telex” si la mercadería que mandó desde su planta productora había llegado al Centro de Distribución. No fue hace un siglo. Me ocurrió a mi hace 35 años trabajando en una empresa internacional con prácticas de vanguardia en ese tiempo.
En una segunda etapa, empecé a hablar de la gestión de la Cadena de Abastecimiento en forma inter-organizacional compartiendo información, creando sinergias y trabajando en forma integrada. Muchas ideas sobre cómo hacerlo fueron surgiendo (CPFR, VMI, entre otras) (Ver Gráfico 1).
A la vez que las empresas fueron aprendiendo a alinear su Cadena de Abastecimiento a lo que el Cliente quería: eliminaron eslabones que no agregaban Valor y los productores se fueron acercando -logísticamente hablando- a sus clientes. Eliminaron eslabones innecesarios o redundantes en la cadena. Mientras esto ocurría, el cliente iba levantando la vara de su exigencia tanto en la calidad de los productos como en el nivel de servicio que aceptaba como satisfactorio. Sin embargo, el comportamiento del cliente seguía planteado en un formato ancestral: cuando quería algo -en general-, lo iba a buscar. Si así no lo hacía, estaba dispuesto a esperar un servicio de su proveedor, que en la mayoría de las veces era lento y falible. Mientras esto ocurría con la conducta del cliente, el player de la Supply Chain (SC) iba agregando tecnología para integrar administrativamente su proceso “order-to-cash” pero manteniendo aun desintegradas sus operaciones y las del resto de los players. Los avances en la captura de información fueron ocurriendo con el uso generalizado de la identificación estándar (Códigos de barra, RFID) de materiales, productos y documentación. Sin embargo, la operación seguía desintegrada y operando de forma reactiva a partir de documentos físicos o digitales.
Impulso tecnológico
Grandes avances notamos con la integración ciber física del proceso de recepción, almacenamiento y despacho con la aparición de los primeros robots en almacenes: AS/RS y AGV en las operaciones de depósito… pero el proceso aún seguía desintegrado desde lo operacional. Solo algunas partes aisladas se habían juntado generando un efecto de acción – reacción instantánea y automática. Mientras tanto, las comunicaciones seguían avanzando con la popularización de la Red de Internet y el crecimiento exponencial en la transferencia de datos, tanto por cable como inalámbrica. Los sistemas de geolocalización también lo fueron haciendo. Fueron evolucionando los protocolos de identificación de direcciones en Internet (de IPv4 a IPv6) lo que permitió ampliar de 4,294,967,296 direcciones a 340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 de usuarios de Internet. Así se hizo posible la generalización del Internet de las cosas (IOT) o sea poder comunicarme no solo con computadoras sino con objetos (Ver mis notas en esta revista “IOT: Los supersónicos” o “IOT: Un tetris infinito”).
En paralelo también el cliente fue cambiando sus conductas a partir de la popularidad de los teléfonos inteligentes que fueron masificándose desde finales de la década de 2000 y su evolución hacia la tecnología 4G que está basada completamente en el protocolo IP, siendo un sistema y una red que se alcanza gracias a la convergencia entre las redes de cable e inalámbricas que es usada por módems inalámbricos, móviles inteligentes y otros dispositivos móviles y fijos.
El cliente empezó a cambiar su formato de compra del self service, donde iba a grandes salones donde había muchos productos que elegía y compraba, hacia formatos de compra opuestos. Hoy el cliente – se integra a la Cadena de Abastecimiento desde donde se encuentre – para comprar y exigir que el producto vaya a él, conociendo en cada momento el statu quo del proceso de entrega, y pudiendo modificarlo a su voluntad, e inclusive generar la devolución o cambio, si no le agrada.
La integración total como meta
Como apreciara el lector, la tendencia mundial va hacia la integración total y ocasional de todos los players de la SC, sumando a lo transaccional lo operacional. Así aparece la Logística 4.0, que según identifica el Ministerio de Industria de España, se encuentra apoyada en 5 pilares:
Sistemas Ciber físicos: Sistemas que combinan una parte digital con una parte física, llevando a cabo actividades de control, de monitorización e incluso de decisión. El software de estos sistemas está estrechamente ligado con la máquina, por lo que se borran las fronteras entre lo físico y lo cibernético.
Internet de las Cosas: Objetos capaces de obtener información sobre el entorno y comunicarse entre ellos, aumentando el potencial de automatización de los procesos de la logística. Esta información la analizan soluciones de Business Intelligence para generar mejoras en la productividad.
Big Data: Gracias al Internet de las Cosas, se consigue producir una enorme cantidad de datos. Los datos en sí no aportan valor, por este motivo, es preciso hacer uso del Big Data y de soluciones de Inteligencia de Negocio que transformen estos datos en información y esta, a su vez, en conocimiento. El Business Intelligence transforma esta información en conocimiento que permite optimizar la toma de decisiones de negocio.
Procesos inteligentes: Una apuesta por la personalización, por conocer el estado en tiempo real de cada parte de la cadena para poder tomar decisiones en el momento. Todo ello permite reducir los tiempos del proceso.
Híper conectividad: Las máquinas que se emplean en el sector de la logística son parte de un sistema interconectado. Los consumidores también forman parte del proceso haciendo uso de las nuevas herramientas, como la omnicanalidad que les permite interactuar desde diferentes canales de interacción como páginas Web, Redes sociales, Chats en vivo, Aplicaciones móviles, comunicación telefónica.
Además, hoy podemos geolocalizar un automóvil y entregarle al cliente su producto en su baúl (como lo permiten varios modelos de automóviles. Pe. Volvo, GM). O entregar el producto dentro de mi casa cuando no estoy, como lo hace FedEx. O en casa con un Dron mediante las coordenadas.
Tantas otras novedades quedan por imaginar y ofrecerle al cliente.
Sin embargo, aún falta, y queda mucho por hacer, pero, como yo decía en otra nota: “Las herramientas tecnológicas ya existen. Solo hay que integrarlas para ponerlas en su lugar”, y agrego ahora “para alcanzar una cadena logística digital”.
Conclusión
A través de esta nota el lector habrá observado el vertiginoso desarrollo tecnológico en solo una generación que está convirtiendo una cadena logística y comercial totalmente manual a una digital. Mucho avance, pero el mismo objetivo que yo persigo hace 40 años:
“Lograr la sincronización del proceso que permita brindar el servicio al cliente a un costo compatible”
Mis saludos a Ud., Lector.
Marcela Vincenti
