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Un verdadero cambio cultural

 |   9 de julio del 2018

Para las empresas generar un vínculo de asociación pensado en el largo plazo con otras compañías puede representar un camino de crecimiento y evolución. Sin embargo, un cambio estratégico de estas características requiere una evolución de la cultura empresaria.

Las relaciones colaborativas entre empresas son una tendencia global, ya que han demostrado su efectividad optimizando cadenas productivas a partir de la generación de sinergias entre sus eslabones. Sobre este tema dialogamos con Raúl Molteni, CEO, Molteni Consulting Group.

Énfasis Logística: ¿Por qué pensar en “relaciones colaborativas” entre empresas?

Raúl Molteni: Por dos motivos o escenarios: el de la Cadena de Valor y el del Aprendizaje y Sinergia.

Para comprender el de la Cadena de Valor, es necesario visualizar que los clientes y usuarios no reciben un producto o servicio generado únicamente por una organización. La materia prima – ya sea acero, harina, cápsulas o información – las generan algunas empresas; son procesadas por otras para lograr convertirlas en medicamentos, teléfonos, señal de WiFi, leche en polvo o comida; y finalmente son distribuidas por otras para hacerlas llegar al usuario. Es decir que la colaboración entre los miembros de esa “cadena” es la que podría llevar una mejora significativa al usuario.

Si la planificación de la venta de un laboratorio no es la adecuada, su producción va a tener una variación desmedida y va a enloquecer al sistema logístico. Si el sistema logístico está enloquecido, podrían cometerse errores en el pickeo y por lo tanto, habrá personas que no recibirán su medicamento a tiempo. Todos los componentes de la cadena de valor pueden mejorar algo, pero si comprendieran cómo se afectan mutuamente, podrían efectiva y significativamente impactar positivamente la entrega al usuario.

Para entender el aspecto de aprendizaje y sinergia, damos algunos ejemplos:

Un fabricante de bebidas puede enseñarle mucho a una empresa de telecomunicaciones sobre cómo entender al cliente.

Los integrantes de un circo podrían mostrarles a los empleados de una planta la forma para acelerar el movimiento de equipos pesados.

Varias bodegas podrían aprovechar los mismos proveedores, canales de venta y de distribución, para llevar sus vinos al mercado con costos mucho más bajos.

É. L: ¿Sobre qué bases debe forjarse una relación de estas características?

R. M: Creo que hay tres condiciones para analizar:

Mirada a largo plazo.

Toda ganancia tiene su costo.

La transparencia.

La mirada a corto plazo no forja relaciones duraderas, porque aprovecha situaciones de coyuntura que, al cambiar, vuelven inoportuna a dicha relación.

El ganar-ganar no es gratuito. Probablemente alguna de las organizaciones deba “sacrificar” algún beneficio; y si bien el beneficio total final debería ser mayor que el “sacrificado”, alguien dentro de la organización va a poner trabas.

Finalmente, tenemos a la transparencia como base de la confianza. No hay nada de malo en no forjar una relación con otra organización. Lo malo es tratar de aprovecharse de la amenaza o debilidad (del FODA) que lleva a esa otra organización a querer asociarse.

É. L: ¿Cuál es la tendencia en el mundo sobre estas “asociaciones”?

R. M: Veo crecer estas asociaciones en número. Hay tendencias de numerosos campos, como entre organizaciones de logística con sus clientes, en las M&A, y en el uso de mecanismos para provocar innovación y transformación como DesignThinking que llevan a ese crecimiento.

Tasa Logística me parece un ejemplo de cómo buscar asociaciones con organizaciones de todo tipo, y crecer a partir de ello; como la que formula con el correo Francés.

É. L: ¿Podría hacer alguna referencia sobre cómo impacta este tipo de relación en rubros como la logística o la gestión de supply chain?

R. M: Desde nuestra experiencia, la participación de las organizaciones logísticas para mejorar toda la cadena de valor no sólo es clave, sino esencial. Por ejemplo, los bancos intentan bajar la cantidad de reclamos por facturas no entregadas, pero ¿cómo van a hacerlo sin la participación activa de las empresas que las distribuyen?

É. L: ¿Considera que para el desarrollo de esta modalidad colaborativa es necesario un cambio cultural en las empresas?

R. M: Absolutamente. Si analizamos los últimos 20 años, vemos un avance “cultural” para comprender la necesidad de aumentar eficiencia interna con mejores niveles de experiencia de cliente. Sin embargo, ese avance es sumamente lento; de la misma forma que el trabajo colaborativo para mejorar la eficiencia de toda la cadena de valor o de llegar con mayor valor agregado al cliente.

Si dentro de una misma organización aún vemos el trabajo en “quintitas”, ¿cómo no vamos a ver esa desintegración entre empresas?

Es un tema claramente cultural. Ese trabajo colaborativo requiere dejar de lado egos e intereses, y eso sólo puede lograrse con absoluta determinación por parte de los gobiernos corporativos, con sistemas de incentivos consistentes, con planes y tableros de control monitoreados con continuidad, y con objetivos a mediano y largo plazo.

Y todo debe ser facilitado con la integración de mecanismos y metodologías, tanto técnicas (como Lean) como de gestión de cambio.

É. L: ¿Conoce casos de implementaciones exitosas de esta modalidad en el mercado local?

R. M: Andreani es un ejemplo de ambos tipos de relaciones como las que mencioné al principio. La asociación con Farmanet para la distribución de medicamentos es un muy buen ejemplo que lleva a una relación ganar-ganar que incluye al cliente final. Por otro lado, es curioso cómo comparten con otras organizaciones, incluyendo a sus competidores, conocimiento y experiencias, las que llevan a elevar el nivel de desempeño global del sector.

En otros campos, la sinergia creada en relaciones como las de Coca-Cola con Mc Donalds, muestra una relación ganar-ganar que es ejemplo de sustentabilidad y que va más allá de la oportunidad del momento.


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