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11 de mayo de 2021

Noviembre 2021 es la cita para el Management Logístico

 |   11 de mayo de 2021

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El ya consagrado evento del sector logístico y de supply chain en su edición 2021 fue reprogramado para el día 16 de noviembre próximo, a fin de cumplir con la normativa vigente y garantizar un encuentro seguro que proponga, como todas las ediciones, las mejores alternativas en capacitación y networking.

Desde la organización del ML, que año a año reúne físicamente a los principales actores del sector de la logística, se informó que debido al contexto de pandemia y teniendo en cuenta la magnitud de asistentes que acostumbran concurrir a la celebración, se bebe “priorizar y  garantizar  las condiciones sanitarias y normativas”.

“Queremos asegurarle que seguirá contando con los mismos beneficios en el próximo Management Logístico. Apenas tengamos certeza de la realización presencial del evento, les comunicaremos los disertantes que, como siempre, serán de primer nivel nacional e internacional”, indicaron desde la organización que en principio analizo realizar el tan esperado encuentro en el mes de junio, y debió ser reprogramado para el 16 de noviembre.

“Deseamos reencontrarnos con ustedes en persona muy pronto”, destacaron.

Managemente Logistico Virtual

La pandemia por Covid-19, impuso una nueva manera de interactuar y el MLV llegó para proponer un espacio dinámico de analisis y ponencias en formato online (disponibles On Demand), sobre temáticas de interes y relevancia para el sector logístico y de supply chain.

La primera edición celebrada en abril último abordó temas como: Logística 4.0., operations research y liderazgo y contó con importante número de asistentes en línea.

 

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7 de mayo de 2021

La empresa dedicada a la industria global de panificación anuncio el arribo de Gastón Lo Russo como líder de la operación de Argentina, asumiendo el rol de Gerente General a partir de este año.

Lo Russo es un Ejecutivo Senior con 30 años de exitosa carrera en compañías multinacionales de consumo masivo. Vivió 15 años fuera de la Argentina. Ocupó posiciones globales de Marketing y de Gerencia General basado en USA, México, Chile y Suiza.  Luego de su experiencia en el exterior, volvió al país para asumir como Gerente General de una importante bodega y este 2021 lo encuentra tomando la dirección de la operación de Bimbo en Argentina. Es Licenciado en Administración de Empresas egresado de la UCA y cuenta con un MBA en IDEA junto a un programa de Alta Dirección de Empresas en la Universidad de los Andes, Chile, un programa de líderes de Latam del IAE, IPADE (México) y IESE (NY) y formación para ejecutivos en renombradas escuelas de negocios de EEUU como Wharton, Kellogg y Columbia.

En su mensaje de presentación el nuevo Gerente General se mostró muy entusiasmado en poner a disposición sus conocimientos y concluyó el saludo de bienvenida a sus colegas diciendo: Estoy convencido que nuestra fortaleza en la distribución, nuestras marcas admiradas por clientes y consumidores, el gran equipo de colaboradores y la cultura de Grupo Bimbo son los pilares fundamentales sobre los que quiero seguir construyendo una gran empresa. Me siento inspirado por el propósito de Grupo Bimbo: ´alimentar un mundo mejor´, y su filosofía, sin dudas será mi guía: ser una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana”.

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25 de enero de 2021

Un reciente estudio del MIT Sloan Management Review junto a Boston Consulting Group (BCG) revela que los beneficios financieros que ofrece la inteligencia artificial (AI), se amplifican notablemente cuando las organizaciones desarrollan múltiples y efectivas maneras para que los humanos y la inteligencia artificial aprendan juntos.

Según el estudio publicado, a pesar del aumento de la inversión y la actividad, solo el 10% de las organizaciones están logrando importantes beneficios financieros con inteligencia artificial. El estudio destaca el papel a menudo subestimado del aprendizaje mutuo entre humanos y máquinas para generar valor a partir de la IA.

Aquellas empresas que se basan en múltiples tipos de interacción y retroalimentación entre los humanos y la inteligencia artificial tienen 6 veces más probabilidades de amplificar su éxito con IA.

El analisis denominado “Expandiendo el impacto de IA con el aprendizaje organizacional”, se basa en una encuesta a más de 3.000 gerentes en 29 industrias en 112 países y entrevistas en profundidad a líderes expertos. Además, incluye un examen longitudinal de cuatro años de adopción de IA entre industrias y una variedad de casos.

Allí se indica que son múltiples los pasos fundamentales y mejoras de procesos que permiten a las empresas generar valor con IA, pero, en última instancia, las empresas obtienen el mayor valor cuando se produce un aprendizaje mutuo entre humanos y máquinas.

“Esta investigación refuerza la importancia de la aplicación de inteligencia artificial para generar gran valor en todas las industrias. Hay empresas que entienden claramente cómo tener éxito en sus negocios, pero otras están enfrentando dificultades para tomar las medidas necesarias y hacer que se convierta en realidad” sostuvo Cristián Carafí Managing Director y Partner de BCG.  

Sobre las inversiones que realizan las organizaciones para maximizar su valor, el estudio destaca:

  • La creación de capacidades fundamentales (infraestructura, talento y estrategia de IA) aumenta la probabilidad de lograr beneficios significativos en un 19%.
  • Escalar IA en diferentes casos de uso e ir más allá de la automatización aumenta las probabilidades en otro 18%.
  • Lograr un aprendizaje organizacional con inteligencia artificial (aprovechando múltiples modos de interacción entre humanos y máquinas) y construir circuitos de retroalimentación entre humanos e IA aumenta esa probabilidad en otro 34%.

Las organizaciones que aprenden con IA comparten tres características esenciales:

  • Facilitan el aprendizaje sistemático y continuo entre humanos y máquinas.
  • Desarrollan múltiples formas de interacción entre humanos y máquinas.
  • Cambian para aprender y aprenden a cambiar.

Las organizaciones que sistemáticamente invierten en estas actividades tienen un 73% más de probabilidades de lograr un impacto significativo con inteligencia artificial.

“Las aplicaciones de IA aisladas pueden ser poderosas, pero encontramos que las organizaciones que lideran con IA no han cambiado los procesos para usarla.  En cambio, han aprendido con la inteligencia artificial a cambiar los procesos. La clave no es enseñar a las máquinas, o incluso aprender de las máquinas, la clave es aprender con las máquinas, de manera sistemática y continua”, afirma el coautor del informe Sam Ransbotham.

El aprendizaje organizacional con IA exige, se basa y conduce a un cambio organizacional significativo. Los datos adicionales del estudio revelan que a partir de 2020:

  • El 70% de los ejecutivos globales encuestados comprenden cómo la IA puede generar valor empresarial, un aumento del 57% sobre 2017.
  • El 59% de los ejecutivos globales encuestados tiene una estrategia de inteligencia artificial, un incremento del 39% sobre 2017.
  • El 57% de los ejecutivos globales encuestados afirman que sus empresas están probando o incrementando IA, un crecimiento del 46%.
  • Un número creciente de empresas reconoce un imperativo empresarial para mejorar sus competencias de IA y sus infraestructuras de datos.
  • A pesar de estas tendencias, solo 1 de cada 10 empresas genera importantes beneficios económicos con IA.

“El factor más crítico de valor de la inteligencia artificial no son solo los algoritmos ni la tecnología, es el ser humano en la ecuación”, dice el coautor del informe Shervin Khodabandeh. “Seguimos viendo que a pesar de que más empresas invierten en tecnologías de IA y lanzan iniciativas, solo una pequeña parte obtiene un valor significativo. Lo que este selecto grupo hace bien es que crean sistemas integrados por inteligencia artificial y personas, donde la IA aprende de los humanos y los humanos aprenden de la IA. Y cuantas más formas diferentes de aprender se den entre los dos, mayor valor se puede obtener”.

“Una gran conclusión de esta investigación es que las empresas necesitan calibrar sus inversiones en tecnología, personas, y procesos de aprendizaje”, agrega el coautor del informe David Kiron. “Las inversiones financieras en tecnología y en personas son importantes, pero invertir capital social en el aprendizaje es fundamental para crear valor significativo con inteligencia artificial”.

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12 de noviembre de 2020

Lamentablemente, los ciclos económicos en Argentina tienen un “alto factor de recurrencia” y por lo tanto las estrategias definidas suelen tener una duración efímera. La pandemia que aún estamos transitando ha transparentado muchas debilidades en nuestros tradicionales modelos de gestión empresarial incluyendo también los referidos a la actividad logística, al sumarse a la situación económica presente en sus inicios y con la que venimos conviviendo desde hace más de 10 años.

No obstante, la necesidad de hacer el ejercicio de análisis, valoración y toma de decisiones es permanente e imprescindible. Más aún reconociendo que esta crisis nos expondrá a actuar más rápidamente para poder retomar el nivel de negocios que el país requiere.

Logística colaborativa para superar la crisis

La estructura empresarial de la Argentina esta mayoritariamente conformada por empresas Pyme tanto en cantidad como en puestos de trabajo. Serán las que requieran mayor atención para que consigan su recuperación post pandemia. El país también necesita crecer, generar divisas a partir de la exportación y sin dudas muchas Pymes deberían interpretar la nueva realidad y actuar con anticipación, replanteando la estrategia y la gestión de la empresa frente al nuevo escenario.

Las nuevas realidades económicas, la disminución generalizada de volúmenes de cargas, y las diferentes velocidades en la recuperación de algunos negocios, dará impulso a la necesidad de compartir servicios, intercambiar experiencias, aprovechar fortalezas, y consolidar cargas entre diversas empresas, sean o no competidoras entre ellas.

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A esto se lo suele denominar como “procesos colaborativos”. Esta será una de las modalidades operativas con nuevos modelos de negocios, que llegaron para quedarse. Algunos sectores podrán sobrellevar la crisis aun con grandes esfuerzos de todo tipo, y otros se verán afectados por el descenso en consumos no prioritarios en un contexto de economías más empobrecidas.

En virtud de las numerosas interpretaciones de lo “colaborativo” en los negocios, y en particular en la logística, en el ámbito del Foro Logístico Buenos Aires hemos decidido asumir la siguiente definición: “Logística colaborativa consiste en compartir operaciones y/o recursos y/o servicios entre distintos actores de una o de distintas redes de suministro, sean estas competidoras o no, a efectos de mantener o mejorar el nivel de servicio logístico, con disminución de su costo y aumento de la flexibilidad operativa”.

Los “procesos colaborativos” entre cadenas industriales-logísticas que retomarán sus negocios en forma muy diferente, pondrán en marcha tareas de estandarización de procesos y desarrollos de tecnología que habilitarán la conectividad entre los distintos jugadores dentro de nuestro ámbito geográfico como a nivel internacional. Será momento entonces de elaborar estrategias de “asociatividad” entre actores económicos, conformando “clústers” productivos-logísticos con fuerte soporte técnico, facilitación de gobiernos y apoyo del sector privado.

Por otra parte, se está hablando mucho en el mundo de la necesidad de tener menor dependencia de provisión desde importantes países asiáticos. La pandemia deja como experiencia la necesidad de tener cadenas productivas-logísticas más cortas, más agiles y más seguras. Por eso se piensa en la relocalización de fábricas más cerca de los puntos de consumo. La tendencia al “near sourcing” parece tomar forma en un contexto con un menor grado de globalización económica.

Potenciar la producción Pyme

Nuestro país tiene alto potencial para el desarrollo de productos agroindustriales con origen en varias de nuestras economías regionales, especialmente teniendo en cuenta la gran proporción de empresas Pymes en cada una de ellas, que van a tener demandas preferenciales en el mundo. Tenemos que conseguir focalizar en ese sector agroindustrial para “despertar” la capacidad productiva. Es la gran oportunidad ahora de pasar a ser “el granero del mundo” a que se nos reconozca como “el supermercado del mundo”. Especialmente teniendo en cuenta esas tendencias: procesos colaborativos y “near sourcing”.

De la mano de creativas políticas públicas para la facilitación del desarrollo de manufacturas regionales, será necesario el soporte de fuertes operadores logísticos regionales, capaces de integrar cargas, asegurar conectividad multimodal para conseguir una verdadera “regionalización de la economía productiva-logística”.

Las Pymes regionales, constituidas en clúster regionales formarían un “segundo escalón de exportación”, detrás de las típicas grandes cadenas de producción de agrograneles (soja, maíz, harinas, aceites), que son sin duda el principal motor para el ingreso de divisas al país.

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Estamos proponiendo avanzar hacia una alianza estratégica permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes que colaboran para alcanzar objetivos comunes de corto, mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.

Siguiendo entonces las definiciones del prof. Marco Dini (CEPAL 2010) será oportuno aplicar:

a) “Economías de concentración“: Efecto de atracción hacia proveedores de insumos y profesionales especializados.

b) “Ventajas de especialización”: Aprovechamiento de economías de escala que las empresas no podrían alcanzar en un escenario de diversificación de las funciones productivas.

c) “Ventajas de integración”: Estado superior de articulación que posibilita el intercambio de experiencias, la ampliación de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos.

Si conseguimos fortalecer esa importante cantidad de empresas, iniciándolas en el comercio exterior regional en primera etapa, lograríamos darles sustento propio, generación de nuevos puestos de trabajo, disminución de subsidios, y daría lugar a una necesaria reforma fiscal y laboral para adecuarnos a los nuevos tiempos.

Por Jorge Tesler (*)

(*) Coordinador del Foro Logístico Bs. As. Consultor Especializado en Infraestructuras y Procesos Logísticos. Miembro del Advisory Board del Smart Freight Center.

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26 de abril de 2021

Por:  PhD Sr. Marco Opazo Ziem 

En los últimos años cada vez son más las empresas u organizaciones que están dando un giro en la concepción que tenían de la logística, que era concebida como una unidad tradicionalmente funcional y más bien operativa. Sin embargo, con la irrupción de nuevos actores en un mercado cada vez más competitivo las empresas se vieron obligadas a darle otra mirada a la logística: volver a mirar el sector con visión más estratégica.

Esto se produce, debido a que la logística interna, la cual considera los sub sistemas de recepción, ingreso a los sistemas ERP, almacenamiento, picking y despacho, sumado a la logística externa, con los sub sistemas de transporte, distribución y entrega en la última milla, contribuyen a la “Creación de Valor “, para el cliente; en otras palabras le dan mucho más valor a aquellas áreas percibidas como importantes por parte del cliente, tales como ofrecer un sistema que le de mayor visibilidad a la operación, que éste permita hacer un seguimiento desde que se cursa un determinado requerimiento de materiales, hasta que los mismos llegan de manera efectiva al cliente final. Adicionalmente a lo anterior, están las actividades de logística inversa, ofreciendo al comprador una serie de posibilidades para el cambio del producto, reparación o la simple devolución. Lo que ayuda a mantener y fidelizar a los consumidores.

El cambio en la mirada hacia la logística, de una áreas sólo operativa a una  estratégica, solo se logrará a través de la cualificación del personal que se desempeña en ese importante sector, que en ningún caso corresponde a una unidad funcional operativa o de apoyo a la administración. Sino que por el contrario, es una unidad de tipo estratégica, considerando además el importante rol que ha ocupado a propósito de una pandemia, en el último año.

Gestión por Competencias Logísticas:

Uno de los modelos que ha dado mayores resultados en la cualificación del personal logístico, es el Modelo de Gestión de Competencias Laborales, ya que abarca tres dimensiones fundamentales. En primer lugar las llamadas competencias de entrada, que son aquellas que debe reunir el personal que se incorpora a la organización. Considerando la experiencia previa que trae consigo el candidato a lo largo de vida laboral o la trayectoria laboral si se quiere, acompañado de la formación formal en la especialidad.

En este contexto, existen en la Industria logística una amplia variedad de formaciones en la especialidad, desde un curso de capacitación en algún tema específico, dentro de los cuales se encuentran la administración de bodegas, control de los inventarios, gestión del almacenamiento en centros de distribución, por mencionar los más recurrentes y solicitados.

También se encuentran aquellos que se mantienen en la categoría de cursos, pero con una visión mucho más integral, como lo son los programas de Supply Chain Management SCM & Logistics Operations. Seguidamente también existen propuestas como programas de diplomados tanto en logística, como en supply chain management SCM.  Bajo un enfoques operativo o por el contrario estratégico,  que apuntan a diferentes niveles organizativos.

En el ámbito de las carreras de nivel superior podemos encontrar las Tecnicaturas en Administración de Empresas, mención Logística o  específicamente: Técnico en Gestión Logística o en Administración Logística. Estas últimas se encuentran dentro de las más demandadas por el mercado, sobre todo por su orientación operativa a nivel de mandos de primera línea o se supervisión de las operaciones.

Siguiendo este lineamiento, se encuentran las carreras profesionales como: Ingeniería en Gestión Logística,  en Administración Logística o del área industrial, ya que gran parte de su malla curricular están conformadas con  asignaturas de la línea logística tales como: Ingeniería de Ejecución Industrial, Ingeniería Industrial o la más completa e integral que es la oferta de Ingeniería Civil Industrial, que además de ser conducente a este título, confiere la Licenciatura en Ciencias de la Ingeniería.

A nivel de postgrados, encontramos dos grandes categorías, aquellos orientados a la operación como lo son: Magister en Dirección de Operaciones Logísticas, Magister en Dirección de Operaciones y Logística MDOL, versus los que están orientados a la estrategia: Magister en Dirección de Logística Estratégica, a nivel LATAM.

Incluso existe en la industria una tercera categoría, aquella que integra las dos grandes áreas que son el abastecimiento y la logística. Es allí donde se ha desarrollado el Master en Supply Chain & Logistic, muy propio de Europa. Y que a mi entender, resulta muy asertiva la integración de la administración de la cadena de abastecimientos SCM, con la correcta y sana coordinación de sus diferentes eslabones, me refiero a la logística.

Para finalizar el punto de competencias, en el aspecto de la formación formal en la especialidad, existe en el mercado el nivel de doctorado, particularmente un PhD en Supply Chain Management SCM, el cual ha sido concebido para generar conocimiento original e inédito a través de la suficiencia investigadora de los doctores, con aportes en temas de vialidad, transportes, redes, rutas, infraestructura marítimo, portuaria, terrestre y aeroportuaria. Además de los avances en comercio electrónico en sus diferentes modalidades, como lo son B2B, B2C y B2G.

En la segunda dimensión encontramos las “habilidades” que deben tener estos especialistas. Estás dependerán del nivel en el cual se encuentran en la organización, por ejemplo en niveles operativos la habilidad que se requiere es el trabajo de equipo, el empoderamiento individual y al equipo al cual pertenecen. Ser suficientemente metódicos, ordenados y por su puesto orientados a la tarea. Sin embargo, si pensamos en un supervisor y con mayor razón aún en un jefe de área, como por ejemplo un jefe de logística, adquisiciones, transporte y distribución o simplemente en un Jefe de un centro de distribución. Allí la destreza que se requiere son el autoconocimiento, la motivación, el empoderamiento de sus equipos, el direccionamiento y por su puesto el liderazgo, sumado a las habilidades de razonamiento lógico – matemático, análisis e incluso de abstracción.

Finalmente en el nivel más alto en la especialidad encontramos a las gerencias, tales como supply chain manager, gerente de logística, operaciones, transportes, por mencionar algunas. Donde además de las habilidades mencionadas en el punto anterior, se requiere profundidad gerencial, abstracción, pensamiento estratégico y visión sistémica de la organización.

En la tercera dimensión de la Gestión de Competencias Laborales, encontramos a las “Actitudes”, ya que estas son significativas cuando se ejerce un determinado cargo, independientemente que este sea desarrollado por profesionales de la logística. Es ahí en donde cobran mayor importancia la actitud frente a los clientes, sean estos internos como producción, control de calidad, administración y finanzas, por su puesto las unidades estratégicas de negocios, como ventas, marketing, asistencia técnica, entre otras.

Para concluir, consideramos que la gestión por competencias laborales en el ámbito de la industria logística tiene importantes alcances, beneficios y aplicaciones. Sin embargo es necesario reflejar dicha competencia en el descriptor de cargo y que este considere indicadores claves del desempeño KPI, de tal manera de medir y evaluar el desempeño del área de logística, tomando las acciones de corrección y mejora que correspondan en cada caso.

(*) Director Ejecutivo IESI Business SchoolCHILE.

Nota publicada en RevistA Énfasis Sudamenricana, edición Marzo 2021. Ingresá aqui.

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9 de noviembre de 2020

A pesar de que la pandemia del coronavirus ha llevado a un segundo plano muchos temas y planes para el futuro, las empresas ya están trabajando en iniciativas para ser más sostenibles. Los resultados del estudio desarrollado por Miebach Consulting sugieren que se puede lograr un giro exitoso hacia la sostenibilidad si primero los consumidores recapacitan y transforman esta nueva forma de pensar en acción y demanda.

Sin embargo, según Thorsten Gensmer, Director de Miebach Consulting GmbH, las empresas no deberían sentarse a esperar: “Quienes actualmente ya están pensando en el futuro y sentando las bases de las actividades comerciales sostenibles pueden beneficiarse enormemente del nuevo mercado en desarrollo. Las acciones colectivas con un enfoque completo “de cuna a cuna” son necesarias para lograr mayores objetivos de protección del medio ambiente en la cadena de suministro. La cantidad de iniciativas planificadas demuestra que esto ya puede valer la pena ahora”.

Miebach Consulting lanzó este estudio a mediados de 2020, con el objetivo de conocer qué estrategias y medidas están tomando las empresas para que sus cadenas de suministro sean sostenibles y hasta qué punto la sostenibilidad y los objetivos corporativos pueden combinarse. El estudio contó con la participación de 277 profesionales, incluida una proporción inusualmente alta de directores generales (18%), lo que demuestra la importancia y el significado estratégico del tema.

La motivación para la sostenibilidad está ligada a la idea de reducción de costes y de eficiencia

Preguntados sobre su iniciativa sostenible más reciente y sobre la que tienen prevista de forma más inmediata, la mayoría de los encuestados citó como motivaciones principales una reducción de los costes (15%) y una mejora de la eficiencia (14%). Les siguieron temas como la reducción del CO2 (7%), los envases ecológicos (7%) o la reducción de los plásticos en general (7%). Las medidas sostenibles basadas en la motivación ecológica o social, como la salud y la seguridad de los empleados o la protección del medio ambiente, rara vez se mencionaron (1% en ambos casos).

La sostenibilidad en la gestión de la cadena de suministro está ganando importancia

Según los resultados del estudio, las empresas encuestadas han puesto en marcha un promedio de 16 iniciativas de sostenibilidad en sus empresas. Sin embargo, en los próximos años, tienen planificado casi duplicar esta cantidad de implementaciones (+97%). Esto sugiere que la sostenibilidad en la gestión de la cadena de suministro ganará importancia a corto plazo.

El elevado aporte de recursos y la complejidad, factores que desalientan

En general, las iniciativas sostenibles se consideran menos atractivas y son menos frecuentemente implementadas son aquellas que requieren una gran aportación de recursos. Un buen ejemplo de ello es el desarrollo de la logística inversa, que fue calificada por los participantes con sólo 4,2 puntos sobre 10 en lo que se refiere a importancia para la empresa. Incluso algunos temas ya complejos por sí mismos, como la planificación de redes, que se calificó con 4,6 puntos sobre 10, se perciben como menos importantes. Por lo tanto, en general se prefieren las medidas que requieren la implicación de pocos recursos y que son relativamente sencillas.

Fig. 1: Ranking de medidas implementadas