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Desarrollar roles y habilidades para una organización 4.0

La Industria 4.0 es hoy en día una realidad para las organizaciones que empiezan a identificar la necesidad de pensar en nuevas funciones y capacidades a desarrollar. ¿Qué necesitamos para generar valor a partir de los grandes volúmenes de datos disponibles? ¿Cómo trasladamos la conectividad y capacidad de procesamiento a nuestra propuesta de valor?

 |   18 de octubre del 2021
Desarrollar roles y habilidades para una organización 4.0

Por: Mercedes Augspach , Laura Pan Nogueras y Daniel Suarez Anzorena (*)

La Industria 4.0 (I4.0) trae beneficios asociados que la vuelven atractiva para las organizaciones. Entre ellos se encuentran la mejora de eficiencia, la mayor flexibilidad y agilidad de respuesta y la posibilidad de mejorar la experiencia del cliente y de pensar en nuevos modelos de negocios. Sin embargo, estos beneficios solo serán alcanzables si se implementa desde un abordaje holístico en el que no solo se implemente tecnología, sino que se desarrollen otras capacidades necesarias, especialmente aquellas vinculadas con las personas. Estudios en la temática destacan que “una vez que se solucionó el gap relacionado con la infraestructura, el capital humano se vuelve la principal dificultad a sortear” [1].

La implementación de I4.0 requiere romper con los paradigmas establecidos. Repensar el ciclo de vida del producto, pasar de la estandarización a la adaptación, dejar de centrarse en el producto para hacerlo en el cliente, invertir y gestionar en proyectos con alcance incierto y equipos interdisciplinarios. Estos nuevos paradigmas requieren el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos respecto de aquellos que existen y se desarrollan actualmente.

¿Qué habilidades deben desarrollar las organizaciones para enfrentar el contexto actual?

Esta necesidad de incorporar nuevos conocimientos y habilidades se produce en todos los niveles de la organización. Podemos comenzar analizando el diseño de la estrategia, actividad que se ha vuelto más compleja dado un entorno más inestable y difícil de predecir, en el que las ventajas competitivas del pasado pueden volverse vulnerables. Cada vez más, las empresas deben operar con varias líneas de negocio y canales, lo que implica diseñar y gestionar simultáneamente diferentes estrategias requiriendo de los líderes, habilidades particulares para visualizar el mercado y encontrar vías competitivas.

A esta complejidad se agrega la de manejar la ambidiestralidad, balanceando la visión y asignación de recursos entre la explotación y la exploración. Por un lado, incorporando capacidades digitales que colaboren en la excelencia operacional del negocio actual, a fin de ser más eficientes y mejorar la experiencia del cliente (hacer mejor lo que se sabe hacer). Por otro, tratando de identificar y ensayar nuevos modelos de negocio soportados fundamentalmente por los habilitadores tecnológicos actualmente disponibles. Los líderes deberán diseñar los equipos de personas más adecuados para ambos tipos de actividad y gestionar la interacción entre ellos.

Acompañando esta complejidad creciente es cada vez más frecuente la conveniencia de recurrir al ecosistema para identificar e integrar diversos jugadores; esta también es otra tarea que requiere dedicación y conocimiento por parte de la dirección.

La sensibilización respecto a qué es y cuál es el impacto potencial de la I4.0 es el primer paso para que los niveles directivos puedan liderar, soportar y habilitar los cambios en la forma de trabajo, pero también es necesaria la sensibilización a lo largo de toda la organización, incluyendo las áreas de soporte. Cada persona es un actor necesario para poder encarar proyectos de transformación digital y transitar las etapas hacia dicha meta.

Las tecnologías de información (TI) y las capacidades digitales asociadas a los recursos productivos, son habilitadores de esa transformación. Sin embargo, para lograr implementar un cambio duradero se requiere trabajar en la estructura organizacional y la cultura de las personas. Por un lado, la organización acompañará en la medida que adapte adecuadamente los procesos y las formas de trabajo, cree nuevas áreas, funciones o cargos y modifique el modo de colaboración con clientes y proveedores. Por otro, deberá facilitar un cambio de mentalidad en todos los colaboradores hacia una actitud proactiva frente a las tecnologías digitales, considerar los aportes que cada persona pueda realizar en pro de mejorar su actividad diaria, y brindar los medios y la oportunidad para que todos se capaciten en los temas necesarios para su trabajo. Esta capacitación no deberá considerar únicamente las “habilidades blandas”, sino que se requerirá también un particular soporte para ayudar a incorporar habilidades y conocimientos técnicos, especialmente en los niveles operativos, dado el impacto que tienen las posibilidades actuales de automatización.

 ¿Qué características deben tener los nuevos profesionales para agregar valor a las organizaciones?

Los desafíos que las organizaciones enfrentarán para transformarse digitalmente llevan a tener que redefinir los perfiles profesionales. Esta necesidad se observa con frecuencia en congresos del ámbito académico y se vio reflejada en el número de paneles relacionados con temas de ‘formación’ en el 3er Congreso Internacional de I4.0 organizado en 2020 por la Universidad Austral en conjunto con otras instituciones público-privadas*.

Desde la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral, se ha llevado adelante un relevamiento incluyendo a más de 100 profesionales, docentes y representantes de empresas que permite obtener conclusiones interesantes sobre los Ingenieros Industriales, quienes ocupan un rol clave en liderar la transformación digital, trasladables a otras carreras afines vinculadas a la gestión logística y la cadena de suministro. Se observó la necesidad de contar con profesionales de perfil generalista, con mirada holística y estratégica, capaces de integrar habilidades de gestión y visión por procesos; y de resolver problemas complejos en un entorno dinámico. Estos perfiles deben combinar pensamiento lógico y analítico para, a través de los datos, la programación, la modelización y la simulación, tomar decisiones asertivas, que mejoren la eficiencia en el uso de recursos.

A su vez, deberán gestionar las tecnologías para responder rápidamente a los cambios en el entorno. En un contexto VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) resulta indispensable formar profesionales flexibles que se adapten a las circunstancias, con capacidad de aprender y desaprender continuamente. Para esto, y como requisito para la innovación, es muy importante que los nuevos profesionales sean resilientes, que puedan aprender de los errores y crecer a partir de ellos.

Hay consenso en el ámbito profesional, empresarial y académico de que las llamadas habilidades blandas no pueden ser reemplazadas por la tecnología, y que es en las relaciones humanas donde pueden encontrarse obstáculos al pleno aprovechamiento de estas nuevas tecnologías. Entre estas habilidades, la que más destaca es la calidad humana, seguida por la comunicación efectiva. También es necesario saber trabajar y liderar equipos multidisciplinarios, interculturales e intergeneracionales, contando con la empatía y la inteligencia emocional como herramientas. Estas dos habilidades ayudan, también, a comprender las necesidades de todos los stakeholders en la cadena de valor y en la propia organización.

¿Cómo avanzar hacia el desarrollo de las habilidades 4.0?

Como se puede observar, estamos ante un contexto cambiante en el que el rol de la persona se redefine y que demanda habilidades organizacionales e individuales diversas. Nos enfrentamos a un espectro de habilidades necesarias amplio que va desde la capacidad de interpretar al otro a la de interpretar un algoritmo complejo. Hallar la mejor forma de desarrollar estas habilidades, ya sea en los recursos actuales o a través de nuevas incorporaciones, no puede ser tarea de una única organización sino que requiere de un esfuerzo conjunto. Son necesarias acciones en las que el sector empresarial, junto con el gobierno y la academia logren la formación de personas con las características necesarias para lograr mayor competitividad y generar valor, pero, a su vez, puedan controlar la disrupción. Solo así podremos avanzar hacia una transformación digital en la que la persona ocupe un rol central.

En palabras del Ingeniero Lucas Vaquero, Vicepresidente de Solutions Design Latin America de DHL, “En mi opinión se necesitan profesionales con capacidad holística, que puedan ver más allá de lo que se les está planteando, y que tengan la actitud, el compromiso y la pasión para buscar además nuevas soluciones, simples y ejecutables. Esto a su vez requiere la capacidad de formar equipos multidisciplinarios para impulsar la generación de estas soluciones en forma rápida y continua, para ir a la par con las demandas actuales de innovación y digitalización”.

* Universidad Tecnológica Nacional (UTN), Facultad Regional General Pacheco (FRGP), junto con la Asociación de Industriales de la Provincia de Buenos Aires (ADIBA), la Fundación INCYDE de España y la Universidad Austral.

(*) Mercedes Augspach – Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Austral. Laura Pan Nogueras – Directora del Programa de Industria 4.0 y Coordinadora de Formación del Centro de Industria 4.0 de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral. Daniel Suarez Anzorena – Director del Centro de Industria 4.0 y del Departamento de Industrias de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral

[1] Social and economic impact of digital transformation on the economy – Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU)

Nota publicada en Revista Énfasis  edición octubre 2021. Ingresá aqui.

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Industry 4.0: prohibido no reinventarse

Marizú Olivera Orquera

Lic en Comunicación Social, redactora y periodista. Encargada editorial en Énfasis Logística 2021.


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