Crean el Consorcio Logístico Villa Mercedes – Puerto de La Plata

Por: Ing. Ricardo Ruiz Rodrígues (*)

El proceso de transformación omnicanal requiere una revisión completa de los procesos, estructura y tecnologías del negocio y de su operación logística. Todavía se observan situaciones donde, mismo bajo una aplicación estructurada de dichas direcciones y con el empleo de las tecnologías adecuadas, la empresa no alcanzó los resultados esperados. ¿Cuál sería el motivo?

Para contestar esta inquietud, observamos los casos exitosos de transformación omnicanal e identificamos que existen elementos importantes y complementarios que deben ser seguidos para que se alcance el éxito en este necesario y importante proceso de transformación.

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Presentamos siete elementos clave resultantes de esta observación, que deben recibir igual atención y energía por parte de la empresa y del líder de la operación logística. Descuidarlos ha resultado en problemas, frustraciones e impedimientos en avanzar con la transformación y alcanzar los resultados proyectados.

1. La transformación debe ser una prioridad estratégica para la empresa

La transformación omnicanal afecta a todas las áreas de la empresa, desde ventas hasta finanzas, desde logística hasta tecnología, desde compras hasta marketing. Las empresas que relegan la transformación omnicanal a una único área, o incluso asignan esta misión a un área corporativa de “Proyectos Especiales” sin un compromiso directo establecido con el resto de la empresa, no han podido evolucionar de manera amplia y sostenible en la transformación – debido a la falta de alineación entre áreas. Estas empresas terminan por no aportar una experiencia fluida, intuitiva y sencilla a la experiencia del cliente, que es el concepto central de la omnicanalidad.

Los casos de éxito muestran que el movimiento debe venir desde arriba y con una fuerte dirección estratégica. Es la alta dirección la que tiene que promover e impulsar esta transformación, brindando apoyo y exigiendo el compromiso de cada área para hacer de la omnicanalidad una nueva dinámica de hacer negocios y servir al cliente. Los procesos en un negocio omnicanal traen cambios a todas las etapas de la cadena de valor y alteran la forma en que se toman y controlan las decisiones en la empresa. Por lo tanto, la omnicanalidad necesariamente debe construirse de manera armoniosa y conjunta entre todas las áreas.

2. Diseñar e impulsar la transformación desde la perspectiva del cliente

Hay muchos casos de resultados decepcionantes en la transformación omnicanal porque las empresas diseñaron y ejecutaron este cambio desde su propio punto de vista y de una manera muy técnica, sin preocuparse por entender en detalle cómo se debe interactuar con los consumidores en sus diferentes momentos o situaciones de compra, y de acuerdo con sus preferencias.

En otras palabras, la empresa necesita volverse verdaderamente centrada en el cliente (lo que em inglés se llama Customer Centricity) para que la transición omnicanal traiga los resultados esperados. Ser Customer Centric significa, en primer lugar, conocer en profundidad las preferencias, prioridades y necesidades corrientes del cliente para ofrecerle una Propuesta de Valor coherente y, muchas veces, sorprendente.

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Otro elemento importante de las empresas Customer Centric es que, en el conjunto de indicadores y objetivos de los ejecutivos, se atribuye un peso más relevante a los índices de evolución de la satisfacción y fidelidad del consumidor para definir la premiación periódica (bonus). Esto resulta en que la empresa automaticamente busque centrar más sus energías en proyectos que aporten mejoras tangibles en estos indicadores, generando una rápida y continua evolución positiva en la percepción de valor de parte del cliente.

3. Establezca objetivos compartidos e impactantes

Este elemento complementa al anterior y contribuye en gran medida a que todas las áreas de la organización se comprometan y dediquen energía a ejecutar los cambios en los procesos y reglas de negocio demandadas por la transformación omnicanal. En los casos más exitosos, la alta dirección exige y desarrolla, con el apoyo de Recursos Humanos, un sistema de objetivos según las siguientes reglas de oro:

• Los objetivos empresariales son universales y se distribuyen con mayor peso entre las áreas que mayor impacto tienen sobre ellos. No se debe hacer muchas adaptaciones y versiones de estos objetivos por cada área. Se debe evitar, en la medida de lo posible, atribuir objetivos exclusivos a un área con mucho peso.
• Se debe dar buen peso a objetivos que reflejen la experiencia del cliente al final, o que tengan una alta correlación con la satisfacción (o no) percibida por el cliente en una clara relación causa-efecto. Estas metas deben tener influencia similar a las metas financieras y de resultados.
• El número de objetivos debe ser compatible con la complejidad del negocio, evitando siempre dispersar la atención y energía con muchos objetivos diferentes.
• Estas metas son soberanas sobre otras metas particulares creadas internamente en áreas de la organización. Las metas internas de cada área son importantes, pero deben estar relacionadas a las metas principales de la empresa y deben servir para mitigar riesgos y apoyar cada área en alcanzar estas metas.

Finalmente, es importante reforzar que se deben eligir indicadores y metas fáciles de explicar, medir y calcular, para que esté claro para todos en la empresa caules son los desafíos prioritarios, en cuál punto la organización o área se encuentra, y lo que se debe alcanzar.

4. Alinear la cultura, actitudes y comportamientos de la empresa al nuevo contexto

Aquí, un trabajo conjunto entre la alta dirección y Recursos Humanos, también es fundamental para mapear la Cultura Organizacional e identificar los gaps de comportamiento existentes en la empresa que no son compatibles con lo que se observa en empresas ágiles, dinámicas, flexibles, orientadas al cliente y con altos niveles de satisfacción y compromiso entre sus empleados. Estas características normalmente se encuentran en empresas que han logrado alcanzar niveles exponenciales de crecimiento en volumen de ventas y rentabilidad y están representadas por las siguientes habilidades y actitudes:

• visión amplia de toda la cadena de valor y suministro,
• mentalidad emprendedora,
• alta capacidad de implementación,
• inconformismo,
• colaboración, interacción y conocimiento profundo y detallado de sus clientes.

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Al observar casos de éxito en ejecutar la transformación omnicanal, se identifica claramente en estas  empresas que, desde el principio, han priorizado hacer un buen autoanálisis interno obteniendo un retrato del perfil de comportamiento de sus empleados y líderes. Con eso definen su nueva forma de actuar, mapean las brechas e implementan medidas para alinear las competencias comportamentales de la organización con esta nueva forma.

5. Obsesión por datos e informaciones.

Este factor se refiere a cuánto se preocupa la organización con la calidad de sus decisiones basada en los datos que obtiene de sus operaciones, ventas, clientes y competencia. Esta calidad es fundamental para que la empresa sea capaz de impulsar la agenda de transformación en la dirección y velocidad correctas y también para adaptarse y anticiparse a las tendencias.

En el entorno empresarial actual, el volumen, profundidad y riqueza de información que se puede obtener ( big data ) choca con la real dificultad de transformar  algo que realmente ayude a la empresa, no sólo a gestionar su rutina con eficiencia, sino también a definir correctamente los próximos movimentos. O sea, saber convertir datos en informaciones para tomar las decisiones correctas. Por este motivo, es importante para la empresa crear y desarrollar progresivamente una práctica de gestión basada en datos (data driven organization, en inglés) en conjunto con el proceso de transformación omnicanal.

En muchos de los casos exitosos, la alta dirección impulsó este movimiento, con la creación de un núcleo especializado para estructurar, regir y difundir esta práctica dentro de la empresa, cuidando su evolución en el tiempo. Dependiendo del nivel de madurez de la empresa en este sentido, la transición a esta práctica puede resultar más difícil y llevar más tiempo, por lo que debe comenzar lo antes posible.

Finalmente, es un error pensar que una fuerte cultura basada en datos debilita la intuición, que también es una característica importante para el éxito de las transformaciones y los negocios. De hecho, ambos se complementan y apoyan mutuamente.

6. Diseñar operaciones flexibles y adaptables.

Los negocios omnicanales aportan aún más dinamismo al entorno operativo de la empresa, una vez que las posibilidades de negocio y de servicio al cliente se multiplican. Por esta razón, hay que tener cuidado con el diseño de las operaciones industriales, logísticas, comerciales y de servicios para que puedan fácilmente adaptarse a estos cambios. Desde el diseño de los layouts y procesos, pasando por la selección de los sistemas y terminando en los contratos con los proveedores, siempre hay que prever la necesidad de revisar volumenes y condiciones operativas de manera de adaptarse rápidamente a nuevos contextos y realidades.

Es importante comentar que el desarollo de una operación esencialmente flexible muchas veces no permite alcanzar los costos más bajos posibles en un contrato o operación, pues capacitar una operación para la posibilidad de atender a cambios rápidos tiene su precio.

7. Aprender y evolucionar continuamente (y rapidamente)

Las organizaciones que mejor evolucionan en el dinámico ambiente de negocios actual, son aquellas que valoran la cultura y prática del aprendizaje rápido y continuo, especialmente a partir de los errores observados durante la implementación de mejoras y/o innovaciones.

Es aquí donde entra la práctica de seguir el concepto de desarrollo e implementación de un Producto Mínimo Viable (MVP, en inglés) para iniciar más rápidamente este proceso de aprendizaje que, bajo sucesivas evoluciones, se convertirá en un producto robusto y, sobre todo, que sorprenda al cliente.

Además, las empresas que mejor pratican esta cultura han organizado sus recursos de forma más dinámica, en torno a objetivos comunes, rompiendo la rigidez y dificuldades de comunicación impuestas por el organigrama tradicional. Este tipo de ambiente permite que los nuevos métodos ágiles puedan ser efectivamente aplicados en la resolución de problemas y en el desarrollo de productos y procesos.

(*)Socio-Director de Connexxion Consulting. Especialista en proyectos de optimización, reducción de costes, expansión, transformación digital y automatización de operaciones de suministro y logística en la industria y retail.

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición abril 2023.

Por: Miguel Ángel Bosio Valdivia (*)

Dentro de las últimas tendencias en gestión logística en los últimos años, una de las más interesantes es la Living Supply Chain, que considera a la cadena de suministro como un “ente viviente”, capaz de tener vida propia en conjunto, y en cada una de sus partes o eslabones. Y es esta manera de comprender a la cadena de suministro lo que la hace más posible de entenderla y gestionarla óptimamente.

Todos estamos haciendo trazabilidad constante a cada uno de los eslabones de cada una de las fases logísticas. Necesitamos comprender en su totalidad a la cadena integrada, en las actividades de aprovisionamiento (compras de insumos y materiales, almacenamiento, producción y demás actividades generadas durante la creación del bien que entregaremos al cliente), en las actividades de logística internacional (agenciamiento de carga internacional, actividades aduaneras, manejo de fletes y seguros, etc.), y en la última milla (asignación de centros de distribución, diseño de redes comerciales, etc).

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Si tuviéramos que pensar en la suma de partes de cada una de las tres fases logísticas, podríamos tal vez elucubrar una ecuación matemática como la siguiente:

Aprovisionamiento: A = x + y + z + t + …..+ u

Donde cada letra es un eslabón de la fase de Aprovisionamiento, tratándose de variables que pueden tomar muchos valores, influyendo cada cambio finalmente en el resultado de A.

Igual tendríamos para la logística internacional:

LI = a + b + c + d + ……+ e

Y para la última milla:

UM = k + l + m + n + ….+ o

Para poder explicar el comportamiento de toda la cadena de suministro deberíamos pensar en algo así:

Supply Chain:  SC = A + LI + UM

Es decir:     SC = x + y + z + t + …..+ u + a + b + c + d + ……+ e + k + l + m + n + ….+ o

Debemos pensar, entonces, en que cada una de estas variables exige un análisis independiente para poder entender cómo la debemos manejar y cómo influiría en el manejo total de la cadena. Cuando hablamos de cada una de las variables podríamos estar identificando a cada uno de estos eslabones, por ejemplo:

1) Compra de envases de plástico.

2) Contratación de servicios de grúas.

3) Almacenaje de motores para ensamblaje.

4) Servicios de inland freight – tracción.

5) Servicios de inland freight – conducción.

6) Fletamento multimodal internacional.

7) Contratación de seguros.

8) Reparto a wholesalers en comercialización.

9) Enlace con retailers en comercialización.

10) Logística inversa de materiales.

Mencionamos solo diez actores de muchos o pocos que podrían definir una cierta cadena de suministro. Cada variable del planteamiento antes explicado representaría uno de estos actores.

La complejidad entonces en el manejo adecuado de toda la cadena de suministro exige la comprensión del desarrollo de cada agente o variable, con su mundo particular, y la comprensión del funcionamiento integrado de todos los agentes.

Y el panorama se complica más aun cuando tratamos de encontrar explicación para un mejor manejo en entornos como los actuales, denominados BANI, cliché que a partir del 2016 define situaciones de entornos “brittle” (quebradizos), que generan “ansiedad”, “no lineales” e “Incomprensibles”. Esta situación hace aún más difícil comprender y gestionar a cada una de las variables, por lo que para poder tal vez delinear la cadena de suministro más acertadamente en modo matemático podríamos pensar en algo así:

SC = dA + dLI + dUM

O, también:

SC = dx + dy + dz + dt + …..+ du + da + db + dc + dd + ……+ de + dk + dl + dm + dn + ….+ do

Es decir, una situación en la que cada variable podría tener valores cambiantes que podrían afectar el resultado final. Por eso es que consideramos a cada variable la “d” de diferencial o derivada matemática.

 Retos de la cadena de suministro como un “ser vivo”

El reto entonces es cada vez mayor, y se trata de intentar tener mucha información que permita poder efectuar varias simulaciones y preparar a la cadena de suministro para dichos posibles escenarios simulados, considerando que podría haber ciertos diferenciales en el comportamiento. Para ello el mundo digital nos ofrece muchas soluciones al respecto.

La existencia de los entornos BANI nos hace pensar entonces en las cadenas de suministro como en un “ser viviente” expuesto a muchos cambios en su entorno y que motivarían comportamientos diferentes a los planteados en simulaciones simples, lineales, predecibles.

Para poder manejar adecuadamente las herramientas de living supply chain debemos tener informaciones hasta psicológicas, sociológicas, climatológicas y de muchas áreas no estrictamente vinculadas con logística, pero sí de alguna manera de influencia para los resultados logísticos. Tan simple como la eliminación en un evento deportivo internacional de un equipo de un determinado país, o la bofetada que un artista internacional pueda haber dado públicamente a otro artista de otro país; pero, tan complejo, como la incidencia que tengan estos actos aparentemente aislados, en el comportamiento de una sola o más variables de la configuración de nuestra cadena de suministro. La d en dicha o dichas variables empezará a hacer su trabajo de manera favorable o desfavorable para la variable y, por lo tanto, para la cadena de suministro.

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Definitivamente, hoy en día, la cadena de suministro es como “un ser vivo”, en constante cambio e impredecible, a veces, en su reacción a ciertos factores.

(*) Director de la Maestría en Dirección de Operaciones y Proyectos de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima (Perú).

Nota completa publicada en  Revista Énfasis  edición marzo 2024.

Una empresa, debido a los tiempos que corren, experimenta cambios y nuevos desafíos, lo que constituye un punto transcendental que permite crecimiento y genera nuevas necesidades. Felipe Caravia. Gerente de Planificación y Desarrollo de Bodegal brinda detalles sobre el conjunto de servicios que propone desde hace 40 años la firma, en Chile.

Énfasis Logística: ¿Qué es Bodegal y cuál es su diferencial, en materia de propuesta de servicio?

Felipe Caravia: La firma lleva 40 años de trabajo y nos especializamos en ofrecer bodegaje, servicio personalizado de almacenaje, operación logística y distribución en Chile.

Para planificación de la expansión de una empresa hacia otro mercado, es necesario optar por tres alternativas: 1) comprar una bodega, 2) alquilar una bodega, 3) externalizar el servicio a un operador logístico. A la primera opción la descartamos en principio, debido a la incertidumbre que genera y los costos operacionales relacionados. En tanto queda analizar el alquilar un espacio para poder hacer la operación o dejarla en manos de un experto.

De este modo, una empresa que quiere comenzar a comercializar en Chile, y aquí es donde entra en juego Bodegal, operador logístico local que realiza actividad desde la década de 80 y se especializa en el almacenaje con administración de inventario, propone al cliente olvidarse de la gestión logística y centrarse en el negocio, propiamente dicho.

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É.L.: ¿Cómo se estructura el servicio que proponen en materia de gestión logística y alquiler de espacios?F.C.: Es simple, la operación general es recibir y revisar la carga, almacenar y preparar los pedidos, ya sean de tipo B2B o B2C, cliente final (lo anterior para los que necesitan una logística para eCommerce), además de cualquier tipo de valor agregado que plantee quien solicita el servicio, como: etiquetas, cajas, folletos, etc.

Una vez listos los pedidos, estos pueden ser entregados a: un cliente final en su domicilio, un Centro de Distribución o  un local comercial.

Y, ¿En qué se basa Bodegal y cuál es su distintivo? Ofrecemos contratos flexibles, de acuerdo al volumen de carga que se necesita como stock. Implementamos una política pensada para que los clientes paguen sólo el almacenaje que necesitan, evitando así la erogación de dinero por espacio vacío. Es aquí donde aparece una diferencia sustancial, el alquiler o arredramiento de bodega. Y …¿Por qué? Es que en momentos de bajo stock o fluctuaciones de ingreso de carga, el alquiler de un espacio de almacenamiento cerrado a un valor es fijo e inalterable a corto plazo, implica una gran apuesta que muchas empresas no pueden afrontar. Esto se soluciona cuando existe una oferta que permite contratar un servicio de almacenaje.

É.L.: ¿De qué manera organizan los recursos para llevar a cabo con eficiencia la operación logística de un cliente que tiene su base en el exterior?

F.C.: Este punto consiste en contar además de personal capacitado, con un sistema WMS que se proponer eliminar el control de inventario mediante planilla, grúa horquilla y transpalet, como servicios mínimos. Si se considera en detalle, al cliente re resulta fácil llegar a analizar que externalizar la logística, se constituye una opción económica lógica y eficiente, en especial para las PyMES. Además, en el caso de pequeños y medianos importadores, externalizar la operación con un operador responsable y enfocado en el cliente, resulta de total conveniencia.

É.L.: ¿Cuáles son las características de sus clientes?

F.C.: Resulta que son varios los clientes de Bodegal provenientes de Argentina, España o Brasil, que no tienen personal en Chile. Es así que todos los detalles de la operación son solucionados por nosotros. Las diferentes directivas del cliente son atendidas mediante correo electrónico, portal Web y vía Whatsapp. De este modo, los diferentes temas que surgen y deben ser resueltos se analizan por esos canales de comunicación de manera instantánea y en línea. Debido a esto, las empresas pueden liberarse de la necesidad imperiosa de contar con una oficina propia en Chile, incluso préstamos el servicio de Back Office.

De todas maneras, complementado a lo anterior y para no encasillarse en un sólo mercado, es que Bodegal propone también el alquiler o arriendo de bodegas cerradas en su recinto de Carlos Valdovinos, una arteria vial ubicada en el sector centro-sur de Santiago de Chile. De igual forma este alquiler va acompañado de servicios asociados que quedan a disposición del cliente, en caso que desee utilizarlos.

Debido a nuestra experiencia, pudimos observar que el cliente que toma el servicio de alquiler de Bodegal, descansa en relación a que cuenta en Chile con un recinto de un Operador Logístico, que resulta mucho más amplio que sólo un desarrollador Inmobiliario. Y cuenta con una bodega pulmón en la que pasan pallets, que son administrados por Bodegal, y como operador se encarga de entregar, evitando así la necesidad de agrandar espacios en momentos de exceso de Stock.

É.L.: ¿Cuál es la permanencia de clientes con la que cuenta Bodegal?

F.C.: La solución asociada a servicios que Bodegal propone en Chile, permite contar con una media de permanencia de clientes por 4 años (con contratos a 60 días renovables). Una relación con más de 3.000 clientes a lo largo de los 40 años. Y podemos  decir que en muchas ocasiones los clientes ingresan como pequeños importadores y con el paso de los años, se convierten actores referentes en su industria.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición noviembre 2023. Ingresá aqui.

La Universidad Tecnológica Nacional (UTN) a través de su Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial (C3T), dio a conocer la evolución del Índice de Costos Logísticos Nacionales elaborado para la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), correspondiente al mes de noviembre 2023.

«Tras una desaceleración en octubre, los costos logísticos volvieron a incrementarse en dos dígitos, aunque sin superar los máximos registrados en agosto. Durante el mes de noviembre, las subas en los componentes del índice fueron generalizadas, destacándose el impacto del segundo tramo de las paritarias (18% sobre los salarios de agosto)», detalló la entidad empresarial en su habitaul comunicado mensual. También se indicó que otros componentes vinculados a las operaciones de almacenaje «también sufrieron aumentos, incluyendo: alquileres, material de envoltorio y embalaje, y seguridad de edificios, este último determinado por las paritarias del personal de seguridad».

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En relación con los valores que provienen del indicador que elabora FADEEAC, además de la mano de obra, «9 de los 11 ítems alcanzaron aumentos de dos dígitos: combustible (11,69%), lubricantes (20%), neumáticos (15,25%), reparaciones (12,49%), material rodante (12,83%), seguros (16,21%), costo financiero (24,30%), gastos generales (7,55%) y peajes (52,16%)», se aseguró de manera oficial.

En este marco los datos resultantes de los cálculos de CEDOL son:

Qué son los costos no contemplados

Cedol como todos los meses, recuerda y destaca que «los incrementos en las polinómicas de costos obedecen a costos medibles y transparentes conocidos y de uso público». En tanto existe una serie de costos ocultos, que, por su dificultad de medición para integrar el índice, no se reflejan, pero sin lugar a duda también afectan los costos de Logística (valores de unidades entre precio oficial y real, la dificultad de los repuestos de origen importado, lo mismo con los valores de neumáticos y mantenimiento, entre otros). 

«El objetivo de estos indicadores es reflejar mensualmente las variaciones de todos los costos logísticos, a excepción -precisamente- de las improductividades que suelen generarse por causas externas a los operadores logísticos», concluyen desde la entidad. 

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La Universidad Tecnológica Nacional (UTN) a través de su Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial (C3T), informó la evolución del Índice de Costos Logísticos Nacionales elaborado para la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), correspondiente al mes de octubre 2023. 

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Durante el mes de octubre, los costos logísticos debieron su incremento principalmente a los componentes del indicador que elabora FADEEAC, destacándose combustible (15,67%), neumáticos (8,79%), reparaciones (14,84%), material rodante (17,45%), seguros (10,30%), y costo financiero (14,62%).

Desde Cedol se indico que los ítems más significativos en operaciones logísticas, además del mencionado costo de transporte, fueron la adenda a la paritaria del personal de seguridad (20,69%) y el valor de alquiler por m² (10,27%).

Los datos resultantes de los cálculos de CEDOL son: 

En este contexto los empresarios logísticos vaticinaron que debido al impacto que tendrá el segundo tramo del incremento de paritarias del CCT 40/89 acordado (18% sobre salarios vigentes al 31 de agosto de 2023), así como incrementos pautados para el personal de seguridad, “se puede estimar que, como piso, los indicadores del mes de septiembre estarán arrojando una suba del 3,14% con costos de transporte, y del 10,10% sin costos de transporte”, indicaron de manera oficial.

Costos no contemplados

Se trata de los incrementos en las polinómicas de costos obedecen a costos medibles y transparentes conocidos y de uso público. “Existe una serie de costos ocultos, que, por su dificultad de medición para integrar el índice, no se reflejan, pero sin lugar a duda también afectan los costos de Logística (valores de unidades entre precio oficial y real, la dificultad de los repuestos de origen importado, lo mismo con los valores de neumáticos y mantenimiento, entre otros)”, concluye el informe que lleva el sello de Cedol.