Nos ocupamos del cliente. Su satisfacción es fundamental para el éxito del negocio. ¿Qué hacemos puertas adentro para cumplir con este objetivo? Desarrollamos equipos y competencias comerciales. Reforzamos el backoffice administrativo que soporta la gestión puesta en calle.
Tenemos refinada nuestra planificación financiera, lo que nos da aire para bucear en aguas turbulentas cuando el clima no acompaña. Supervisamos al detalle la calidad de lo que producimos e reinvertimos buena parte del beneficio en tecnología de vanguardia puesta en planta a favor de la eficiencia y la innovación productiva. Estamos y crecemos.
Comercialización, administración, finanzas y producción comparten podio en cada campeonato ganado. Allá por 1969, Peter Drucker sostenía: La distribución física simplemente es otra forma de decir “todo el proceso del negocio”. ¿Qué hay entonces de las funciones inherentes a la gestión de los movimientos de ese gran flujo físico de bienes y servicios que componen una de los tres motores del negocio? ¿Quién lo planifica? ¿Quién lo administra? ¿Quién lo ejecuta? ¿Quién evalúa su rendimiento? ¿Quién lo desarrolla? ¿Quién lo vuelve una fuente de competitividad?
CON EL FOCO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Comprar, producir, vender, cobrar y pagar es en esencia el giro del negocio. Digamos que la forma no cambia, sí el modo. En el interior de esta rueda operativa con tintes financieros el concepto de eficiencia ha derivado en otros pilares donde sustentarse y son precisamente las empresas medianas y pequeñas quienes más pueden (y deben) sacar partido de los beneficios de una adecuada planificación de su cadena de abastecimiento, comprendiendo, en primer lugar, que las decisiones sobre stocks, depósitos, transportes, abastecimiento y distribución deben ocupar un lugar de importancia en la configuración del modelo del negocio.
Las funciones propias de la administración del flujo físico de bienes y servicios no son claramente visibles en muchas organizaciones. Hay que caminar un buen rato la organización para identificar su paradero, generalmente distribuido bajo las responsabilidades gerenciales vinculadas a fábrica, administración, finanzas y comercialización. Repensar la empresa como organización destinada a la elaboración de bienes y/o servicios dables de ser colocados en el mercado de modo tal de obtener un valor superior al costo que nos comporta ser y hacer lo que hacemos es un desafío que obliga a una síntesis, del negocio en general y de sus interrelaciones funcionales, donde el eje central de abordaje quede reflejado en los procesos que componen cada zona de una gráfica como la que se expone.
La dimensión del flujo A contiene la definición de los procesos propios de la producción, la administración de los depósitos, las decisiones del transporte, las actividades de despacho y recepción, controles de calidad etc. Los procesos administradores de los flujos económicos y financieros componen el ala derecha de la gráfica y la organización completa su síntesis de gestión con la dimensión B, donde se diseñan y ejecutan las actividades comerciales y de marketing capaces de lograr la penetración y desarrollo de los mercados objetivos. A su vez, el esquema permite el abordaje desde un enfoque integral y orgánico, facilitando la identificación y el correcto diseño de los procesos críticos de control interno como la identificación y alineación para el óptimo diseño de los procesos que vehiculizan las decisiones inter-dimensionales a fin de alinear el desempeño de las operaciones en el marco de las cadenas de valor que describen la concatenación lógica de las actividades de la empresa. Estos últimos pueden identificarse claramente en las zonas 1, 2, 3 y 4. Siendo el núcleo de la configuración del modelo (zona 4) el rector de aquellos procesos que describan pasajes por cada una de las áreas, como por ejemplo, las actividades de planeamiento y control de la gestión. Podemos mencionar, a modo de ejemplo, algunas de las funciones propias de cada zona de la gráfica.
En zona 1 podemos mencionar, funciones tales como:
• Administración de reclamos
• Administración del nivel de servicio al cliente
• Diseño y desarrollo de producto
• Logística de distribución
• Procesamiento de pedidos
Mientras que un ejemplo de la zona de intersección 2, puede ser el desarrollo de los procesos que contengan las actividades de trabajo motoras de la administración de los egresos, de modo tal que, para ésta función, las actividades queden identificadas en:
Administración de egresos
• Determinación de grilla de autorizaciones de compras y pagos
• Autorización de órdenes de compra
• Control de aprobación de facturas de proveedores
• Emisión de órdenes de pagos
• Autorización de pagos
• Pago
• Registración del pago
• Administración del sistema de fondo fijo
• Emisión diaria del parte de egresos
Pensar la organización a partir del dimensionamiento de los tres flujos esenciales que la componen, en el marco de las operaciones, favorece, por un lado la aplicación de prácticas efectivas de eficiencia y eficacia así como de control interno y siempre a través del diseño y la gestión de los procesos y, por otro, tomar debida cuenta del valor que debe asignarse a las actividades que rigen los flujos de bienes y servicios, no como medida de envergadura logística, sino como síntesis de lo que las funciones logísticas aportan al cuadro de operaciones de la compañía. Echando un poco de luz a zonas que, en la gestión de las operaciones PyMes no siempre están fuera del alcance de alguna sombra que les tapa el brillo y, con él, su esencia competitiva.
(*) El autor es Director de Aqnitio
Marcela Vincenti
