S&OP (por Sales and Operations Planning) es un proceso que ha tenido como principal objetivo, desde su desarrollo en la década del ochenta, sincronizar abastecimiento y demanda. En su evolución, las capacidades de alineamiento y sincronización del proceso han alcanzado a los planes de ventas, producción, inventarios, compras, introducción de nuevos productos y promociones, planes financieros y estratégicos también, convirtiéndose en un proceso clave para la gestión exitosa de cualquier Supply Chain y, por lo tanto, de todo el negocio. Tal ha sido esta evolución que en la actualidad comúnmente se denomina al proceso como IBP (Integrated Business Planning). Ya no alcanza con alinear a Ventas y Operaciones. Hay que alinear todos los procesos de negocio que forman parte de la cadena de valor. Ya sea que se lo llame de una forma u otra, todavía hay muchas organizaciones (posiblemente una mayoría) que no logran sacarle al proceso todo el jugo que tiene y, por lo tanto, no han experimentado todos los beneficios que puede generar. Cuando S&OP – IBP no funciona correctamente puede crearse la idea errónea de que es un proceso complejo, burocrático y que implica demasiadas reuniones con muchos participantes. Entonces, seguramente se esté fallando en algunos de los aspectos críticos. ¿Cuáles son los principales factores claves para el éxito?
EL LIDERAZGO
Por su naturaleza inter-funcional, el proceso S&OP requiere de la participación y compromiso de muchas funciones de la compañía. Pero ese compromiso debe comenzar en el top management de la organización. Y esto no sólo implica que el liderazgo del negocio apoye el proceso, sino que además se implique en él. Porque, en definitiva, si este es un proceso que pretende alinear todas las funciones que forman parte de la cadena de valor del negocio, sin la participación constante del top management el proceso está destinado a fracasar. Por otro lado, el proceso requiere de un liderazgo claramente definido y formal al nivel de gerencia media. En este aspecto no hay fórmulas únicas, por lo que es importante entender el peso y la importancia relativa de cada función. Existen compañías en las que se ha creado un rol de Líder o Gerente de S&OP – IBP con reporte directo al principal ejecutivo del negocio, mientras que son muchos los casos en los que la responsabilidad de liderazgo recae en la función de Planeamiento dentro del área de Supply Chain. En los últimos años se observa también, cada vez con mayor frecuencia, que el liderazgo del S&OP es llevado adelante por Finanzas, lo que suele asegurar el alineamiento con el planeamiento financiero y una fuerte utilización de KPIs.
LOS OBJETIVOS
No todas las organizaciones se proponen los mismos objetivos respecto a S&OP – IBP. Así como un martillo puede usarse para golpear un clavo, sacarlo de donde está clavado o pisar papeles para que no se vuelen, en cada compañía S&OP – IBP puede perseguir diferentes objetivos de acuerdo al nivel de madurez e integración de los componentes del proceso y a las expectativas que el top management tenga sobre el mismo. Entonces, S&OP – IBP puede ser:
- Un proceso que intente balancear demanda y abastecimiento mirando el corto plazo y no mucho más allá que el corriente año fiscal.
- El proceso de planeamiento del área de Supply Chain.
- El proceso que permite vincular planeamiento estratégico, táctico y ejecución.
- El principal proceso de planeamiento para dirigir el negocio y definir la asignación de recursos críticos como personas, materiales, inventario, equipos, tiempo y dinero para satisfacer a los clientes de la forma más eficiente y rentable posible.
Cualquiera de estos objetivos es válido e incluso con mínimos niveles de integración se pueden alcanzar resultados relevantes a través de S&OP – IBP. Sin embargo, es importante resaltar que S&OP e IBP no son exactamente lo mismo, sino que son diferentes versiones de un proceso de planeamiento integrado. Podríamos decir que la primera de ellas – S&OP – es básica, mientas que la otra – IBP – es la versión más avanzada. Por lo tanto, los beneficios esperables de cada una son diferentes y esto es básicamente lo que hizo que un nuevo nombre surgiera para el proceso.
CICLO, HORIZONTE Y FOCO
Una famosa frase del fallecido economista y ex secretario del tesoro estadounidense Edgar Fiedler dice que si se va a pronosticar, es mejor hacerlo con frecuencia. En definitiva, una periodicidad adecuada en el planeamiento no sólo promueve la mejora continua, sino que además facilita la actualización y comunicación de novedades del negocio que puedan impactar en los diferentes sub-procesos de S&OP – IBP. Así, las mejores prácticas al respecto son las de establecer un ciclo de proceso mensual, disciplinado y gobernado por un calendario de reuniones y comunicaciones definido con un año de anticipación.
Así y todo, una rutina de proceso mensual no asegura que el foco de atención se centre en el horizonte adecuado. Uno de los errores comunes radica en poner excesiva atención en el corto plazo (el próximo mes, trimestre y semestre actuales, año fiscal corriente) sin considerar que la capacidad de reacción de la supply chain en lo inmediato suele ser reducida (qué tan reducida depende de la agilidad para la que cada supply chain fue diseñada). Una forma de atacar este tema es trabajar con un horizonte de planeamiento de no menos de 18 a 24 meses. Por un lado esto ayuda a alejar del corto plazo la discusión, y por otro facilita la integración de S&OP – IBP con los procesos de planeamiento estratégico.
INTEGRACIÓN Y ALINEAMIENTO MULTI-FUNCIONAL
Un desafío crítico es el de romper el pensamiento tradicional de operar en silos funcionales e integrar colaborativamente en el proceso a las principales áreas del negocio. Una de las formas en las que se hace visible este comportamiento de silo en los procesos de planeamiento es “comprometerse por menos para performar por más”, bajo el incentivo de evaluaciones de desempeño y bonos de fin de año fiscal. Esto afecta directamente la performance del planeamiento de demanda y de todos los demás procesos que reciben su input. Otra forma que toma este problema es no reconocer que un plan no podrá ser alcanzado y no ajustar a la baja el pronóstico. Así, el incumplimiento del plan no se reconoce hasta que resulta inevitable y se pierde la oportunidad de analizar alternativas para cerrar la brecha. El efecto directo que esto tiene en el proceso S&OP es que genera desconfianza sobre los diferentes planes, llevando a que cada función genere supuestos y estimaciones propias y como resultado final los diferentes planes que componen el procesos resultan, con suerte, sólo parcialmente desalineados. Y aunque el incumplimiento de los planes se intente explicar a través de cuestiones coyunturales u otros factores como la variabilidad en la demanda o el abastecimiento, la real causa está en otro lado y realimenta la falta de alineamiento. La llave para cambiar estos comportamientos, reducir el impacto de los silos funcionales y mejorar así el alineamiento y la integración multi-funcional está en el top management de la organización. En el proceso S&OP se debe generar un solo plan (aquí una salvedad: trabajar diferentes escenarios y set de números asociados es una buena práctica, siempre que después todas las funciones se alineen detrás del mismo escenario, que será aquel sobre el que exista mayor consenso sobre su probabilidad de ocurrencia). La responsabilidad de la gerencia media involucrada en el proceso es ejecutar los planes para su cumplimiento o informar que no podrán alcanzarse cuando esto sea identificado. Si hay malas noticias, mejor comunicarlas cuanto antes. Por otro lado, es necesario asegurar el alineamiento de las métricas funcionales de las diferentes áreas de la organización considerando indicadores de performance de procesos multi-funcionales como S&OP – IBP. Esto es una condición necesaria (pero no suficiente) para lograr una mayor integración entre funciones, y sobre todo un paso fundamental para minimizar el nivel de conflicto entre las áreas de la compañía.
HERRAMIENTAS DE SOPORTE
El proceso S&OP podría correr sobre planillas de cálculo, tal como lo hace en la mayoría de las organizaciones que conozco. Y puede alcanzarse una performance decente utilizando sólo herramientas en MS Excel. La cuestión es que cuando una organización utiliza diversos sistemas (ERP, CRM, herramientas de planeamiento de demanda, planeamiento del abastecimiento, etc.), extraer y consolidar toda esta información (tal vez en diferentes unidades de medida) en distintas planillas suele tomar mucho trabajo, y recién ahí puede iniciarse el proceso de planeamiento y análisis. Luego, al momento de integrar los diferentes planes hay que hacer un trabajo adicional para “traducir” planes de distintos idiomas (ventas, marketing, producción, compras, finanzas, etc.) y llegar a un plan único consensuado. Y después, inevitablemente, en la reunión ejecutiva de S&OP – IBP un miembro del top management realiza una pregunta difícil y para poder contestarla hay que desandar todo el camino, revisar los archivos iniciales, crear nuevas versiones de los diferentes documentos y recién después, responder la pregunta. La conclusión es que la falta de soporte tecnológico limita la posibilidad de analizar escenarios del tipo “what-if”, restringiendo la capacidad del proceso S&OP de presentar alternativas de decisión. En definitiva, el equipo de S&OP – IBP debiera preparar las respuestas a las posibles preguntas de la reunión ejecutiva antes de que estás sean formuladas por el top management.
CONCLUSIONES
Los beneficios que aporta un proceso de planeamiento integrado son significativos. Un estudio de AMR Research (hoy parte de Gartner) muestra que las principales áreas de mejoras obtenidas por compañías con un proceso de S&OP o IBP establecido incluyen incremento de ventas, mejora en la precisión de pronósticos e indicadores de customer service como “fill rate” y “perfect order”, mejor adherencia a planes de producción y abastecimiento, reducción del nivel de inventario y mejor planeamiento del lanzamiento de nuevos productos. Por otro lado, otro estudio de Aberdeen Group categoriza a compañías utilizando procesos de planeamiento integrado en líderes (top 20%), promedio (50% medio) y rezagadas (30% inferior). Del estudio se desprende que las organizaciones que han desarrollado las mejores prácticas de IBP cuentan con márgenes brutos muy superiores (43% los líderes versus 36% y 30% para la categoría promedio y los rezagados respectivamente) a la vez que muestran mejor performance en nivel de servicio, retención de clientes y menores costos logísticos como porcentajes de ventas. En definitiva, las empresas que cuentan con un proceso de planeamiento integrado obtienen beneficios de esto. Pero estos beneficios pueden ser significativamente superiores cuando este proceso se ejecuta con éxito siguiendo los factores críticos mencionados.
(*) Profesor de Supply Chain Management en el MBA de la Universidad de Palermo – Graduate School of Business.
Marcela Vincenti
