La aceleración de las compras digitales en los últimos años fue exponencial:
• Entre 2018 y 2019 experimentaron un aumento global del 133% por un total de unos 3.500 mil millones de dólares.
• Un cuarto de la población mundial ya realizó alguna compra en línea.
• En Argentina, tomando en cuenta precios constantes (desafectando la inflación) el crecimiento fue del 70% desde el 2014 hasta la fecha. Pero si consideramos precios corrientes (sin inflación) el crecimiento experimentado es de casi el 1.000%.
• En 2018 las ventas online superaban las de 40 shoppings de Capital y GBA.
No obstante, como sostuvo Ignacio Gallo, Regional Manager de Miebach Consulting, en un encuentro virtual que organizamos desde NUMAN y del cual participaron representantes de grandes compañías de consumo masivo, retail y logística, el e-commerce no vino a desplazar 100% a la compra física. La clave está en que cada empresa pueda convivir con ventas offline y online, atendiendo el concepto de la omincanalidad que coloca al cliente en el centro de la escena.Precisamente en el escenario que plantea la nueva normalidad, los canales de venta tradicionales se difuminan y el consumidor tiene un amplio abanico de posibilidades:
• Pure Player e-Tailer (marketplace como Amazon, Mercado Libre)
• Brick & Mortar Retailer (tiendas físicas)
• Brick & Click Retailer (modalidad click and collect: compro por Internet y retiro por algún local)
• Manufacturer (llegada directa al cliente B2C o B2B).
Y aunque en la Argentina la penetración actual del comercio electrónico sea solo del 3% sobre ventas minoristas (en China es del 16% y en Gran Bretaña del 15%), el futuro es promisorio y hay mucho potencial para crecer. Más allá de su volumen actual, el negocio digital ya está generando una escala y un peso propio en los canales de venta. De hecho, hoy resulta difícil pensar en una compañía de cierta envergadura que no tenga desarrollada una estrategia de e-commerce.
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Principales retos
Descripto el contexto, veamos los desafíos que plantea el comercio electrónico a grandes empresas de consumo masivo, retail y logística, de acuerdo a lo expresado por sus representantes en un encuentro virtual que organizamos desde NUMAN:
1) La pandemia llevó a que el comercio digital se quintuplicara en un primer momento, y luego se estabilizara en una triplicación o duplicación de volúmenes en relación al crecimiento que venía teniendo en 2019. Esto provocó que las empresas tuvieran que adelantar el plan de modelo de negocio que pensaban para dentro de 4 años, y acelerar sus planes logísticos, teniendo en cuenta que el mundo de las operaciones no está preparado para crecer por dos sin preparación ni planificación.
2) Algunas compañías pensaron a los proyectos de e-commerce como start-ups, sin poner toda la estructura corporativa detrás de este modelo de negocio y su logística asociada. La precaución reside en estudiar cómo funciona la venta digital y no contaminarla con la forma usual de hacer negocios de cada empresa, que puede funcionar para el consumo masivo o el retail pero no necesariamente para el comercio electrónico. Incluso algunas organizaciones pensaron en crear una compañía autónoma para gestionar este canal.
En cualquier caso, la visión que predomina es que cada firma sea ‘dueña’ de la operación, trabajando en forma colaborativa con el operador logístico, sin perder el control y la responsabilidad de la logística y el servicio al cliente. Hay consenso que cuando se delega en un tercero que no tiene las herramientas o sistemas adecuados, se compromete la gestión y los resultados.
3) Desarrollar un modelo operativo para el e-commerce, con visión de negocios a largo plazo a través de un pequeño master plan, que va a ser más grande en la medida que crezca el negocio. El objetivo es determinar la potencial demanda, el tipo de pedidos y cómo se prepararán y despacharán, cómo se llega a los consumidores directos, cómo se manejará el picking por unidad y no por bulto, y cómo pensar en un servicio diferencial hacia el cliente. Todo esto considerando la necesidad de equilibrar los niveles de servicio que generó el tsunami de la pandemia, con los nuevos volúmenes que se pueden alcanzar con los niveles de servicio que se pretenden y que aseguran que el cliente vuelva a comprar.
4) Resulta fundamental la mayor flexibilidad posible, ya que es muy difícil tener un S&OP del e-commerce. Más aún en un contexto en el que se deben atender picos de demanda en menos de 24 horas. En comercio electrónico no aplican las mismas reglas que en una operación de consumo masivo, como por ejemplo la teoría del aforo. Hay que estar preparado para tener una demanda de 10 unidades un día y 20 al otro, y responder rápidamente.
5) Brindar la mejor experiencia de compra en términos de tecnología, capilaridad y servicio al cliente. En tiempos de aislamiento social, si una persona que no puede salir de su casa depende de una empresa para adquirir determinados productos y si la experiencia sale mal, la compra no va a volver a repetirse.
• Tecnología: contar con herramientas que permitan seguir la trazabilidad del pedido, identificando donde se encuentra y cuándo lo va a recibir el cliente. Algunas compañías invierten en soluciones duales, que les permiten atender pedidos chicos de retail y a la vez tener picking por unidad. El problema es que muchas veces la innovación no está enfocada en dos cuestiones esenciales pare el e-commerce: eficiencia operativa y customer experience.
• Capilaridad: tener presencia en todo el país. El problema es que se tiene muy buena capilaridad en Capital Federal y Gran Buenos Aires, pero no se consiguen players para cubrir la última milla en el interior. Lo importante es pensar distintos tipos de modelos que no impliquen necesariamente llegar hasta Jujuy en 24 horas, sino en 72 horas, pero cumpliendo el plazo. Es decir, alinear la planificación logística con las expectativas.
• Servicio: ofrecer alternativas al consumidor para que pueda recibir su compra (entrega a domicilio, pick up points, lockers, entregas en terminales de ómnibus) y que la experiencia sea lo más placentera posible.
6) Optimizar la ecuación de costos vs valor agregado, y el nivel de inversión. La operación de e-commerce se tiene que hacer en un costo óptimo y lo más reducido posible. Esto tiene que ver, entre otras cuestiones, en cómo se desarrolla el modelo con el operador logístico. En algún momento el e-commerce, que todavía es muy chico y en la mayoría de los casos tercerizado, va a ser importante, y por ello es fundamental ver cómo se piensa el master plan de toda la logística, pensando en sinergias con la operación que hoy tiene cada empresa.
7) Resolver las dificultades que se están planteando en relación al abastecimiento de mercaderías generales, resulta complejo, teniendo en cuenta que hay muchos proveedores que están con dificultades de producción. Como consecuencia de ello, la demanda de mercadería general es muy compleja de predecir. En este punto se destaca, por ejemplo, el incremento de categorías a niveles exponenciales, principalmente en relación a salud, alimentos y bebidas. Y quienes están un poco más preparados y con una mirada más estratégica, igual trabajan para el problema: la reputación, los niveles de servicio, y como se contiene a los clientes imposibilitados de realizar las compras por ellos mismos. Muchas decisiones que antes eran marginales en términos de abastecimiento, procesos y gestión de recursos, empezaron a tener más preponderancia y crecer. El e-commerce pasó de ser un aspiracional a una realidad concreta. El reto reside en cómo potenciar la red de distribución de cada empresa, utilizando su red actual, suplementando donde sea necesario, o sumando alianzas estratégicas con operadores logísticos.
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8) Generar un customer service fuerte, mejorando la trazabilidad e información hacia los clientes en forma proactiva y reactiva ante reclamos y consultas. En Argentina, las empresas asumen que el e-commerce en algún momento puede fallar, y cuando esto ocurre hay una diferencia muy grande si se tiene un servicio de atención al cliente sólido. Por ello, muchas compañías locales prefieren tener una tasa de falla más alta y buen customer service, que una tasa de falla baja y un mal servicio al cliente. La clave también pasa por igualar la experiencia de cliente off line y online.
9) Disponibilizar el inventario. Pasar de despachar por bulto a hacerlo por unidad, conlleva modificaciones en el sistema y transformaciones culturales. Muchas empresas tienen un inventario centralizado virtualmente pero distribuido en físico según las reglas de negocio. En algunos casos se están implementando o evaluando dark stores para cuando el volumen supere determinados parámetros. En general, los retails físicos están potenciando sus sucursales como hubs.
Lo importante es tener en cuenta que la preparación de pedidos afecta al servicio al cliente. El proceso no pasa por tener los centros de distribución 100% enfocados en la eficiencia, sino en generar niveles de servicio óptimos para los canales digitales, estableciendo criterios de prioridad frente a los picos de demanda, administrando los recursos con eficiencia y aprendiendo conforme evoluciona la operación.
10) Resolver el back load: acumulación de pedidos que complican la operación logística. En este escenario, la última milla es lo menos complicado, porque una vez que se consiguen empujar los flujos logísticos, se pueden ampliar las posibilidades de distribución con más camionetas, personas, etc. El e-commerce rompe con la lógica de la logística tradicional y obliga a repensar toda la supply chain para evitar ser altamente ineficientes, frente a un nivel de granularidad que obliga incrementar la rapidez y que el stock esté cada vez más cerca de los clientes. No obstante, un impacto como el que se experimentó en pandemia, primero genera complicaciones en los sistemas, luego dificulta los procesos de preparación, y después genera problemas de piso. Por ello se requiere automatizar los Cross Docks. Adicionalmente, está la problemática asociada a que los operadores logísticos no están con sus capacidades al 100%, al estar obligados a trabajar en células para asegurar el cuidando de sus trabajadores y quienes reciben los paquetes.
Bonus track. No perder la atención de los retos tradicionales, que también aplican al comercio electrónico, como la política de devoluciones y la logística inversa.
(*) El autor es director de NUMAN – Headhunter Industrial.
Marcela Vincenti
